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1、企业预算监管融入企业预算监管融入 EVA 理念考究理念考究 2001 年 EVA 正式引入中国,国内的一些大型企业集团开始考察美国和欧洲的公司应用 EVA 情况,逐步理解并接受了 EVA 价值管理观念。随着国资委引入 EVA 理念,对央企经营业绩进行业绩评价,EVA 越来越被央企管理者关注。目前,EVA 更多用于对公司经营业绩的考核中,而对于如何将 EVA 理念在企业内部着陆提及甚少。结合笔者所在企业的特点,探讨企业内部管理如何引入 EVA 理念。一、EVA 核心理念EVA 即经济增加值,也称经济利润,是 1982 年由Stern&StewartCo.公司提出的新型绩效评价指标。它的基本思想是
2、公司应该通过赚取超过资本成本的报酬来创造股东价值,使得股东财富最大化。它站在股东和投资者角度衡量企业经营者真正创造的价值,是贯彻价值管理,引导经营者关注企业长期绩效和股东长期利益的经济指标。企业目标为股东价值最大化。作为股东最关注的是企业是否创造价值,从 EPS、ROE 等财务指标可以分析企业的运营效率,但在这些指标中忽视了一个最为重要的问题,资本成本。资本成本由债务成本和权益成本两部分构成,债务成本很好理解,企业向银行借贷或发债,都有贷款利率或票面利率的契约,企业因此有债务成本率的概念。资本成本中我们往往忽略了权益成本。权益资本成本,是指股东权益的机会成本,权益成本率是股东预期能得到的最少回
3、报率,也就是说,必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益率。简单的理解,EVA 就是税后利润扣减资本成本,它衡量了扣除资本占用费后企业经营产生的利润,因此它是经营效率和资本使用效率的综合指数。EVA 告诉我们:业绩的衡量要与资源投入相结合;资源是有价的,要考虑机会成本。因此,EVA 更能真实和客观地反应出企业的经营业绩。二、企业内部管理引入 EVA 理念的思考EVA 相对于传统指标,更能客观评价企业的经营业绩,引导企业关注价值创造,目前主要用于央企的业绩考核。但考核针对的是企业整体或经营者,对于如何将这一理念引入企业内部管理,并与企业的管理要求相结合,是我们需要思考的问题。笔者结合所在
4、企业的特点,在引入 EVA 理念的时候,考虑全部资源投入资源的成本,关注从结果控制过渡到过程控制。主要考虑到以下方面:借助预算管理,将 EVA 理念纳入预算体系引入 EVA,需要通过有效途径或借助管理工具来进行,而预算是一很好的辅助工具。由于预算管理是过程管理,不仅关注预算执行结果,更关注预算执行过程,而 EVA 理念如果要得到有效应用,不应仅用于对经营者业绩考核,EVA 理念应真正着陆,需要与公司的日常经营管理相结合。公司原采用的预算指标体系由盈利能力指标、费用控制指标、资产运营效率指标和现金流指标组成,主要包括收入、利润、现金流、周转率等绝对值指标和相对值指标。根据以往经验判断,业务单元对
5、收入和利润指标比较关注,而对费用控制指标、周转率和现金流指标的关注要差一些。而且业务类型的变化会对周转率指标产生很大影响,容易误导。笔者认为,多指标往往会导致部分指标被忽视,而且更多关注经营规模。笔者建议主要采用一个综合指标即EVA 指标,来考核各业务单元,将盈利能力和业务往来款管理纳入一个指标来考核。并将营业收入和可控费用偏离度作为辅助指标。用一个综合指标替代多指标,由关注经营规模向重视经营质量转变。与营运资金管理相结合,统筹安排资金营运资金是业务经营占用的资源,不同部门占用的资金差异很大,在评价不同部门业绩时,要考虑该因素。以笔者所在公司为例,作为物流集成商,公司一方面要及时向上游的实际操
6、作物流的供应商比如船公司支付账款,另一方面却要给客户放账,对流动资金的占压比较大。公司资产的管控重点主要就是营运资金,一方面避免坏账损失发生,另一方面做到资金的统筹安排。而真正管理好营运资金,仅依靠财务人员是不够的,需要业务人员的积极配合,因为收付款条款在合同签订时已经确定,财务催收起到的是监督作用,营运资金管理应前移。原来的预算体系中,对应收款的管理以周转率的形式体现,附以考核权重,但是业务单元更多关注的是利润指标,对周转率指标关注较少。EVA 需要计算投入资本的成本,通过对营运资金计算资金占用费的形式,对利润指标进行调整,将引起业务单元的关注,在签订合同时通过对收付条款的安排以及后期主动催
7、收,将对营运资金管理发挥积极的作用。与费用控制相结合,提高成本竞争力费用控制一直是企业财务管理的重点之一,对于物流企业更是如此。目前,物流行业竞争激烈,价格几乎透明,而且客户逐渐开始努力压低物流成本,转向物流环节要效益,物流企业的利润空间被挤压得越来越窄。因此物流企业要做好费用控制,提高费效比,将有限的资源用在“刀刃”上。费用是企业的直接资源投入,本着“谁受益,谁承担”的原则,应该分部门进行费用核算。费用控制只有费用发生主体自觉主动去控制才最有效,而不是事后的财务控制。而且可控费用才是费用控制的重点,其他费用,如折旧费等,需要通过资本性支出管理等途径来控制。因此笔者考虑引入可控费用偏离度指标,
8、对 EVA 完成率进行调整,对超预算的可控费用支出加以控制。与营业收入相结合,鼓励开拓市场市场是企业发展的生命线,对于处于成长期的公司来说,开拓市场,提高市场份额至关重要。而且,金融危机对物流行业也带来很大影响,也是对物流行业的一次洗礼,各公司都加大“跑马圈地”的投入,在关注经营质量的同时,需要关注市场占有率,鼓励开拓市场。在预算指标体系中,笔者考虑引入营业收入偏离度指标,一方面允许在一定范围内营业收入预算指标的波动,另一方面对营业收入指标超预算或未达到预算目标部分,赋与一定的权重,计算营业收入偏离度,对 EVA 完成率进行调整。三、预算指标体系设计结合所在公司情况,每一个业务单元作为一个经营
9、主体,采用模拟法人核算方式,单独核算,单独考核。鉴于此,笔者提出了以 EVA 完成率为核心指标,营业收入偏离度和可控费用偏离度为调整指标的预算指标体系,即EVA 完成率等于 EVA 完成率与营业收入偏离度、可控费用偏离度三者之和。指标体系构成如下图所示:EVA 完成率EVA 完成率是核心指标,是 EVA 实际完成值与预算值的比率。在计算 EVA 时考虑的资源投入包括发生的当期费用和占用的资产,而占用的资产是指与业务直接相关资产,主要是指业务相关的往来款项。笔者认为占用的资产是稀缺的、排他的、进而是有价的,应考虑其成本,而其成本以资金占用费的形式体现。EVA=营业收入-营业成本-营业费用-财务费
10、用-资金占用费,即在利润总额的基础上扣除资金成本。营业收入、营业成本、营业费用、财务费用均为可直接归集到本部门的损益。营业收入偏离度营业收入偏离度=营业收入/年预算-1。营业收入偏离度在5%范围内时,EVA 完成率不作调整;如果偏离度超过5%时,EVA 完成率做调增/调减处理,即在原 EVA 完成率基础上直接营业收入偏离度*权重。可控费用偏离度可控费用偏离度与毛利增长率相结合,对可控费用增加予以控制。可控费用偏离度=可控费用增长率-毛利增长率,如果可控费用偏离度小于 0,EVA 完成率不作调整,因为费用的节省已经在利润中得到体现;如果可控费用偏离度大于 0,EVA 完成率做调减处理,即在原 E
11、VA 完成率基础上直接减去可控费用偏离度。资金占用费资金占用费=*资金成本率。这里的资金占用主要反映业务收付款的金额和进度上的匹配程度,即营运资金的概念,引导业务部门主动做好资金筹划。另外在此基础上,对于账龄一年以上的应收账款和预付账款再补计坏账损失,因为对于物流公司,账龄超过 1 年的应收款,资金收回的风险加大,发生坏账损失的可能性加大,计算坏账损失,对利润进行调整,目的在于督促及时清收债权。笔者仅是从预算指标体系建立的角度,尝试将 EVA理念引入企业内部管理。而 EVA 理念如何在企业内部真正着陆,发挥其在促进股东价值创造、提升资产质量、经营者激励、合理配置资源等方面作用,还有待进一步研究。