第五章-企业内部环境分析

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1、L/O/G/O 业战略管理 任何一个企业的战略态势分析既要考虑特定的外部环境，又要注意分析企业内部的微观条件，即企业生存和发展的内部因素。 面对外部环境，企业能否抓住机会，避开威胁，取决于企业自身的实力，因此，对企业的资源和能力进行分析是企业制定正确战略的基础。 第五章 企业内部环境分析 第一节 企业资源分析 与能力构成 第二节 核心竞争力 分析 第三节 企业内部环境 分析方法 识别企业内部优势 (S)与劣势 (W) 第五章 企业内部环境分析 企业资源分析与能力构成 企业的资源 有形、无形、人力资源 企业的能力 研发、生产、营销、财务 第一节 第四章 企业内部环境分析 一、企业资源分析 企业战

2、略与资源之间最基本的关系是企业战略必须要与企业资源相适应，在战略实施过程中应该有必要的 资源保证 。对这个 问题切不可认为是理所当然 的事情而掉以轻心，不少企 业采取的是没有资源保证的 战略，而又没有意识到潜在 的危险性。 一、企业资源分析 资源（ 组织价值链中的 投入 ，是企业形成某一经营状态的 投入要素 集合。 资源是决定着公司 能做什么 ，是构建业务单元竞争优势的基本要素，故它构成了公司战略的基础。 资源还决定着适合公司利用的 市场机会范围 ，所以它对公司的活动范围也具有重要影响。 企业资源的构成 物质资源 （建筑物、工厂、设备、材料、产品） 财务资源 技 术 商 誉 文 化 专门知识与

3、技能 交流和沟通的能力 动机 二、企业能力的构成 能力（ 企业 开发和利用 资源，并发挥其生产与竞争作用的能动作用力。 能力是企业配置和开发企业内外资源以实现不同经营状态转变的 投入要素集合 ，它出现在企业经营状态转移的过程中并产生作用。 企业能力由研发能力、生产能力、营销能力、组织能力、财务能力等构成。 企业能力案例 企业能力的构成 营销能力 产品竞争能力 市场地位、收益、成长性、竞争性、结构性 销售活动能力 销售的组织、渠道、绩效、促销等 新产品开发能力 市场决策能力 企业财务状况 1、财务指标的趋势分析，找出其优势和劣势，分析财务指标的变化趋势反映出企业处于什么样的财务状况？ 2、利润来

4、源的分布如何？有无提高投资收益率的规划？ 3、有无筹措短期资金和长期资金的能力？渠道如何？ 4、财务主管人员有否为将来设计出资产负债表和损益表？ 5、是否具备一个严密的现金管理系统？ 6、财务人员是否具有税收计划方面的知识？ 7、是否建立起了有效的成本控制系统？ 8、是否有一个高效和适宜的成本核算系统？ 产品线及竞争地位 1、本企业的产品或服务的优势和劣势是什么？是设计问题、质量问题、成本问题还是交货问题？ 2、是否具有获得竞争优势的某些专利？何时到期？ 3、产品或服务的市场的市场占有率？其稳定程度如何？顾客是集中还是分散？变化趋势如何？ 4、其产品或服务是否容易受到经济周期变化的影响？ 5、

5、各种不同的产品线在市场营销、工程技术和生产制造等方面有多大的协同性？ 6、现在的和潜在的顾客怎样评价本企业的产品或服务？ 7、市场研究人员、研究与开发人员和推销人员是否在为新产品的开发而有效地工作？ 生产设备状况与营销能力 1、生产设备数量是否充足？构成怎样？自动化程度如何？有无过剩的能力和扩充的可能？效率如何？ 2、所有生产设施是否有效率？是否充足？有无扩充的余地？ 3、营销人员是否充足？素质如何？能否有效开展营销工作？ 4、采用了什么样的销售渠道？是否有效？ 5、本企业一贯采取的定价策略是什么？ 6、收集市场信息的能力如何？对顾客的需求是否充分了解？ 7、是否具备开拓新市场的能力？ 8、促

6、销及广告活动是否有效？有无极大的想象力和创新性？ 9、能否为顾客提供各种售前和售后服务？ 研究与开发能力 1、研究与开发人员的数量、构成、知识结构如何？ 2、研究能力如何？是否已经开发出重要的新产品？ 3、研究试验设备的数量、构成及装备程度如何？ 4、研究经费是否充足 ?是否占销售额很大的比例？能否满足不断变化的市场需要？ 5、研究与开发的组织管理能力如何？ 组织人力资源状况 1、最高层管理人员及群体构成？其知识结构、年龄结构如何？ 2、最高管理层的管理风格、管理模式？ 3、最高管理层中占统治地位的价值体系是什么？ 4、高层的控制影响能力？中层及作业层管理人员的数量及素质如何？ 5、职工的数量

7、是否充足？ 6、技能和熟练程度怎样？能否满足当前和未来的需要？ 7、工作态度？出勤率？职工的激励水平如何？ 8、本企业的工资政策是否合适？ 9、企业有无一个职工遴选、培训及晋升系统？ 企业核心竞争力分析 核心竞争力的概念 核心竞争力的识别 竞争优势的形成 第二节 第五章 企业内部环境分析 一、核心竞争力的概念 核心竞争力（ 又称为独特能力或核心能力，是一个企业能够比其他企业做得出色，使企业 长期、持续 地拥有某种竞争优势的 资源和能力 。 它是企业所特有的、能够经得起时间 考验的、具有延展性、并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。 公司核心竞争力 1990年 二、核心竞争力的评价标准 有价值的能

8、力 ( 1 稀有的能力 ( 2 难于模仿的能力 ( 3 不可替代的能力 (4 在外部环境中，帮助企业利用机会，减少威胁，从而创造价值的能力。它促使企业形成并执行战略，从而为特定的客户创造价值。 极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力 历史的因素：独特而有价值的组织文化和品牌 模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚 社会复杂性：经理之间、供应商及客户间的 人际关系、信任和友谊 不具有战略对等资源的能力 无 无 无 无 竞争劣势 低于平均 水准回报 稀有 难于模仿 不可替代 竞争后果 业绩评价 有价值 有 无 无 有 /无 竞争均势 平均回报 高于或等于 平均回报 有 无 有 /无 有 暂时性 竞争

9、优势 高于 平均回报 有 有 有 有 持久性 竞争优势 三、竞争优势的形成 三、竞争优势的形成 最终产品或服务 业务单位 核心产品 核心竞争力 企业内部环境分析方法 价值链法 财务比率分析 第三节 第五章 企业内部环境分析 一、价值链分析法 (波特（ 1985）提出“价值链”（ “每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的 集合体 。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 ” 企业基础结构 人 力 资 源 管 理 研 究 开 发 采 购 进货后勤 生产作业 发货后勤 市场营销 售后服务 利 润 利 润 辅助活动 基本活动

10、一、价值链分析法 (波特（ 1985）提出“价值链”（ 例：一个复印机制造商的价值链 （一）价值链的特点 任何一个组织都是创造产品或服务的 价值链系统上的一部分 供应商 的价值链 组织 的价值链 销售渠道 的价值链 顾客 的价值链 组织内价值活动的 外部联系（ 样是竞争优势的关键来源。 （一）价值链的特点 注： 应努力维持一个连接供应商、代理商、分销商和客户的价值网络。如：意大利时装公司牌经营类公司。 （一）价值链的特点 价值活动之间的联系（包括扩展的价值链），也可能会 维持竞争优势 的存在。很好地规划这种联系，既可提供独特的成本优势；也可以此为基础将组织的产品或服务与其它组织区分开来，即可实

11、现差异化。 注 ：竞争者常常会仿效组织的某项活动或某个行为，但却很难抄袭到价值链之间的联系。 基层结构 人力资源管理 技术开发 采购管理 内部物流 生产流程 外部物流 市场营销 服务 利润 利润 优化 供应链， 降低 库存， 提高流速 规模经济， 降低生产 成本以及 低质量 成本损耗 降低仓储、 运输成本、 减少时间 成本 渠道、 价格、 促销、 产品、 提高客户 满意度 顾客 价值 导向 主 要 活 动 组织结构、控制系统、 企业形象、企业文化 、创新能力 计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展 改进产品和工序的技术活动、 专利产品技术、高质量产品、先进工艺 企业的资源输入、广告

12、策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询 支 持 活 动 积极分析企业的价值链 ,灵活运用其他竞争对手无法效仿的差异化因素 ,构筑本企业竞争优势。 （二）企业价值链结构 （三）各个行业的价值链 1. 企业要在市场竞争中取得竞争优势，必须在 创造价值 方面比对方做的更好；价值创造体现在 每个环节 中，每个环节所创造的价值和发生的成本不同。 2. 价值链主要由两类价值活动构成，即基本活动和辅助活动；每个活动均在 创造价值 ，而非成本，问题的着眼点在企业内部。 3. 价值链 不是孤立存在 ：任何企业内部，各业务单元之间的联系构成了公司价值链 ,各业务单元之间也存在着运作价值链；在同一产业中，上下游

13、企业之间存在着行业价值链。 （四）价值链的内涵 1. 行业分析： 每一项价值活动，都会对企业最终实现价值造成影响；价值链分析就是要在分析行业价值链的基础上 ,对其影响的程度和范围进行深入考察 ,权衡利弊 ,寻求最佳价值链结构。 2. 竞争优势： 企业可通过与其他企业不同的价值活动，或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势；经营差异化时必须控制实现差异经营的成本，以便将其转化为明显的竞争优势。 3. 关键控制点 /关键环节： 在企业价值活动中增进独特性 ,同时要能控制各种独特性的驱动因素 ,控制价值链上有关键意义的环节 (如在电脑业 ,关键环节是芯片生产及研发 )。 （五）价值链分析的意义 机会和威胁 优势和劣势是否可以进入新的市场或开拓潜在市场是否可以开发具有潜在优势