第四章-企业外部环境分析

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1、L/O/G/O 业战略管理 供应商供应商替代品厂商替代品厂商潜在进入者潜在进入者现有竞争者现有竞争者顾客顾客组织组织自然环境自然环境社会文化力量社会文化力量经济环境经济环境技术环境技术环境政治环境政治环境一般环境具体环境组织及其外部环境 第一节 宏观环境 因素分析 第二节 产业环境 因素分析 第三节 竞争对手分析 与市场信号辨别 识别企业外部机会 (O)与威胁 (T) 第四章 企业外部环境分析 宏观环境因素分析 P：政治法律环境 E：经济环境 S：社会文化环境 T：技术环境 第四章 企业外部环境分析 第一节 第一节 宏观环境因素分析 企业外部宏观环境分析是企业战略管理的基础，是对企业战略态势分

2、析的重要组成部分。只有在充分认识影响企业战略的政治、经济、社会、科技等外部环境因素的基础上，企业才能制定明确的战略模式，设计实现长期目标所需要的战略实施方案。 宏观环境因素分析 )模型 政局稳定性 政治联盟 立法 产业政策 经济政策 经济增长 可支配收入 消费 投资 就业 价值观念 生活方式 工作态度 教育水平 社会习俗 技术变革速度 产品 /产业寿命周期 新技术构想 理条件、气候条件、资源条件 企业 政治 经济 技术 社会 自然 第一节 宏观环境分析 ) 企业政治法律环境是指影响企业制订战略、实施战略和控制战略的各种 政治变量、 政策变量和法律制度 。政治法律环境给企业带来的影响异常明显 ,

3、它常常 决定、制约和影响 企业的生产和经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。 近年来政治环境的主要变化： 世界军事对抗转变为经济竞争，贸易摩擦日益加剧 政府与企事业组织之间的关发生了较大变化 政策多变 地区纷争不断 企业经济环境因素包括其所在国家的 经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、国民消费水平 等方面。如汇率、就业率、通货膨胀等。经济环境给企业带来的影响最为 直接 ，反应最 快速 。 我国经济环境的变化： 国内经济发展迅速 市场竞争加剧对 国际市场的依赖性增大 经济体制改革不断深入 第一节 宏观环境分析 ) 企业社会文化环境由组织所在国家或地区的 人口、文化教育水平、传统风

4、俗习惯、人们的道德和价值观念以及当地的自然资源和环境 等因素构成。这些环境因素的变化，将 间接 反映到企业中去，严重影响到 社会对企业产品及劳务的需求 ，也改变着企业的战略决策。 我国近几年社会环境主要变化： 老龄化趋势 生活方式多样化 价值观念不断更新 第一节 宏观环境分析 ) 企业技术环境指企业所处的社会环境中的 科技要素及与该要素 直接相关的各种社会现象的集合 ，由组织所在国家或地区的技术水平、技术政策、科研潜力(R&D)和技术发展动向等方面因素构成。 技术环境的变化趋势： 技术发展速度加快 技术更新周期大为缩短 计算机与网络的广泛运用 人的素质再次成为竞争的关键 “战略制定者进行的几乎

5、所有的重要决策都要涉及技术问题，技术的影响范围正远远超出高技术产业。 对技术疏忽的后果将是灾难性的，那些没能 用技术迎接未来的企业，最终将发现自己的未来 受到了技术的惩罚。” 第一节 宏观环境分析 ) 产业环境因素分析 产业竞争性分析 五力模型 产业内部结构分析 战略集团 第四章 企业外部环境分析 第二节 第二节 产业环境因素分析 行业结构分析是企业对自身所从事的行业进行有关行业竞争结构、行业内战略集团以及行业价值链的总体判断分析。企业管理者如果能够准确把握 行业结构 深入分析行业的竞争过程，从而挖掘竞争压力的源泉和确定各个竞争压力的变化趋势 企业战略制定就越有效，在市场竞争中就越能获得主动。

6、 组织的利益相关者 媒体政府贸易和行业协会竞争者社会和政治活动团体顾客供应商社区股东工会雇员组织媒体政府贸易和行业协会竞争者社会和政治活动团体顾客供应商社区股东工会雇员组织潜在 进入者 行业竞争对手 现有企业间的竞争 替代品 生产商 客户 供应商 供方的 讨价还价能力 买方的 讨价还价能力 新进入者的威胁 替代品或替代服务的威胁 驱动行业竞争的五种力量 一、产业竞争性分析 五力模型 s 、产业竞争性分析 五力模型 环境因素 定 义 举 例 影 响 供应商 资源与服务的提供者 量和类型的变化 分销商 产品与服务的销售者 顾 客 产品与服务的使用者、购买者 竞争对手 争夺资源、市场、人才的组织 产

7、业任务环境 （一）进入的威胁 产业外可能进入或新进入某产业成为竞争 者的企业 会 给行业带来新的生产能力 ， 也都有 获得市场占有率的强烈愿望 。 特别是从其他市场进入了该行业从事多样化经营的公司 ， 常常会利用其财力造成某个行业的剧变 。这种情形可能造成价格暴跌或行业内部企业费用飞涨， 从而降低行业内的获利能力，给 现有企业带来 进入威胁 。 潜在进入者 进 入 壁 垒 （一）进入的威胁 威胁大小取决于进入壁垒和现有企业反应 潜在进入者 规模经济 专卖产品的差别 商标专有性 转换成本 资本需求 分销渠道 绝对成本优势 经验（学习）曲线专有 必要投入的渠道 低成本产品设计的专有 政府政策（许可

8、证） 预期的反击 替代品 (与本企业产品具有相同或类似功能 的产品。 任何一个行业内的所有企业都与生产替代产品的企业进行着竞争。替代品所提供的可供选择的价格指标越是吸引人，对行业利润的限制越是严格，就越有可能降低原有企业的收益。 （二）替代的威胁 替代品生产商 （二）替代的威胁 替代品生产商 决定替代威胁的因素 替代品相对价格表现 替代品生产厂商的经济实力 客户对替代品的使用倾向 客户的转换成本 （三）供方的讨价还价能力 供方：企业所从事生产经营活动所需要的各种 资源、配件 等的 供应单位 。 供应方可以通过提价或降低所购货物和 服务的质量等手段，威胁向企业运用 讨价 还价的能力。作为行业内的

9、企业，总是想通过 寻找拥有极少影响力的供给商以 提高其战略地位 。 供应商 （三）供方的讨价还价能力 供应商 决定供方力量的因素 投入的差异 产业中供方和企业的转换成本 供方的集中程度 批量大小对供方的重要性 与产业总购买量相关的成本 投入对成本和特色的影响 产业中企业前向整合与后向整合的威胁 （四）需方的讨价还价能力 需 方 客 户 （购买者 /消费者） 对于行业内的企业来说，买方是一个不可忽 视的竞争力量。买方可以通过各种手段参 与竞争：要求降低价格，指望获得更高 的质量或更多的服务，甚至在完全损害行 业获利能力的情况下，仍然可以任意地摆布竞争 者们，使其彼此间相互作对。 客 户 （四）需

10、方的讨价还价能力 客 户 侃价杠杆 价格敏感性 卖方的集中程度 买方数量 买方转换成本 买方信息 后向整合的能力 替代品 克服危机的能力 价格 /购买总量 产品差异 品牌专有 质量 /性能的影响 买方的利润 决策者的激励 产业内 各个企业之间的竞争关系和程度 当一个或更多的行业竞争者感到有 市场压力 或看 到存在着 改善其地位的机会 ，现有竞争者之间的抗衡 就发生了。在绝大多数行业内，某个企业 采取的竞争性行为会对其竞争对手产生强 烈的影响，进而会触发报复或抵制该项行动的努力， 如果行动和抵制逐步升级，那么该行业内所有的 企业都会受到牵连。 （五）行业的竞争强度 现有企业间的竞争 竞争的决定因

11、素 （五）行业的竞争强度 产业增长 固定（储存）成本 /附加价值 周期性生产过剩 产品差异 /商标专有 转换成本 集中与平衡（是否势均力敌） 信息的复杂性 竞争者的多样性 退出壁垒（专用资产、退出的固定成本、政府限制、情感因素等） 现有企业间的争 行业内企业数量多且力量相近，竞争 _ 产业市场成熟，需求增长慢，竞争 _ 进入障碍高，且退出障碍高，竞争 _ 产品和服务差异化程度高，竞争 _ 企业多样化经营的程度低，竞争 _ 企业固定成本低，竞争 _ （五）行业的竞争强度 第六种力量 利益相关者 政府机构、企业股东、债权人、工会组织等其他利益相关群体。 产业内现有 企业之间的竞争 潜在进入者 替

12、代 品 供 应 商 客 户 利益相关者 六种力量模型 例：白酒行业竞争结构分析 潜在进入者 行业内企业之间的竞争 替代品 供应者 用户 白酒竞争激烈，对其他投资的吸引力不大，但名优白酒仍有利润空间，因此有的投资者以收购企业方式进入。 白酒行业呈现规模化趋 势，行业内强者之间的 竞争手段是：广告、市场推广、销售折让、特种包装。市场竞争日益激烈。 高档白酒产量占 20%， 利润占 50%； 中档白酒产量占 35%， 利润占 35%； 低档白酒产量 45%， 利润占 11%。 啤酒、果酒份额越来越大，白酒 份额呈下降趋势，替代品的竞争 压力越来越大。 白酒主要原料 是大米、小 麦、高粱，供 应充沛。 战略集团： 指一个产业内 执行同样或类似战略并具有 类似战略特征 的一组企业。 可用来识别战略集团的标准： 组织变量：如规模和范围、纵向一体化程度、多样化以及与政府的关系等 营销与产品特征：如价格