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1、企企 业业 战战 略略 管管 理理1战 略 管 理The Art & Practice of Strategic Management任何行为都要有战略。以鹰策略和鸽子战略为例，它们各自独立不能成 为宜斯战略（ESS - evolutionarily stable strategy） 。 只有它们以一定的比率共存，才能形成宜斯战略。 E. Wilson：社会生态学，1975。2课前交流 你的偶像是谁？3战略管理课前交流 你的TEAM4战略管理课前交流 现有认识与学习期望？你认为MBA是什么？你认为企业战略应该是什么？你最希望从本课程学到什么？战略思维、艺术与实务我也要 读MBA!5战略管理介绍
2、介绍 经验去！ MBA = Master of Business Administration（工商管理硕士） ， MBA = Management By Action（立即行动） MBA = Management By Adaptation（灵活适应） MBA = Management By Alliance（真诚合作） MBA = Management By Accident（例外管理） MBA = Management not By yourself Alone（团队合作，不是 “独行侠”） MBA = Management Based on Positive (Mental) Atti
3、tude（心 态积极） 思考重点：中国MBA特色？优势？如何构建？引言 MBA到底应该是什么？6战略管理MBA学生应该掌握什么？知识 理论 概念 分析模型 论据事实世界观 目的、原则 领导的责任 政治经济学 经济与伦理“现实”能力 问题的定义 不确定下的决策 协调 行动计划 倾听、沟通、协商、领导、跟随+7战略管理引言 全球管理发展趋势本质：人、事、物，人是着眼点。宗旨：管理至境没有管理的管理。目标：顾客、员工、股东、社会“四满意”。组织：扁平或倒金字塔型，学习、灵活、弹性。8战略管理引言 管理与经济辨异国内大经济小管理，国外反之。经济造大趋势，管理建小气候。政府关注经济，企业重视管理。政策影
4、响经济，内功决定管理。一般经济规律，权变管理措施。9战略管理引言 什么是管理？管理就是让人做事并取得成果。 让：命令与启发。 人：引/选/用/育/留。 做、取得：措施手段。 事：客观事物，主观选择。 成果：需要兼顾多重伦理准则。 领域：人、事、物，方针、方法、准则。 特性：科学性-高效，艺术性-愉快，战略性-正确。10战略管理引言 什么是战略管理？其研究意义何在？ 战略管理涉及组织生存之“道”？管理核心：让人愉快高效地做正确的事。战略管理：方向正确+运作高效+心情舒畅。战略管理：伦理准则+事实规律+主观感受。战略管理：长短期兼顾可持续发展 个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“我工作太忙
5、而没 时间思考”，或者“我思考太多而没时间工作”，促进自我成长。 组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与 弱点，保持方向感与灵活性。保证个人自由与组织公平，真正实现“ 四满意”。 社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循 环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续发展。11战略管理学科特点战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科， 其思想渊源却很悠久战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求 成功的原因作为学习和研究的目标战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适 用于非营利组织和个人战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但 中层往往是应用者12战略管理学科特点（续
6、） 探索性: 企业对成功的执着追求，促就了新学说不断涌现。 实践性: 实践是理论的来源，也是理论的应用对象。 启发性: 战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者注意到今后 可能发生的变化，丰富并在一定程度上检核自己的战略 思路。因此，教师的作用：佛与石头 没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可 以提高组织的绩效。（M.Oster）13战略管理例子：马论是否看见马？ 要不要跳上去？ 怎样跳上去？ 能否驾驭好？ 骑着马到哪儿去？14战略管理对战略管理的理解(一)：手段15战略管理对战略管理的理解（二）目标与手段16战略管理对战略管理的理解（三）目标、资源
7、、手段17战略管理战略问题与战术问题两个经理人的野餐猴子与狮子18战略管理战略管理的重要性19战略管理经营者的职责是什么 理顺产权关系 搞好资本运作 抓好生产 营销 构建强势人力资源 企业仅仅有规模和实力是否一劳永逸王安电脑公司的战略悲剧,未来之路珠海巨人战略失败的悲剧“小狗经济”的优势20战略管理转型经济下的国有企业三只眼理论计划经济 政府 市场经济 企业 市场 转型经济 企业 市场 政府 计划经济：用一只眼睛盯着政府即可 市场经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看市场 转型经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看市场，还要一只眼睛看政府21战略管理案例思考可口可乐广告中文化差异所带 来的社会影响强生消毒
8、液产品概念的文化差 异所带来的后果 要生产你所能销售的产品，而 不是销售你所能生产的产品做正确的事比正确地做事更 重要！22战略管理案例思考：Whats inside？23战略管理成功是失败之母研究失败国外的例子： 苹果电脑公司的遭遇 阿迪达思与耐克之争 瑞士钟表业的困境 巴林银行的盛衰 王安实验室（电脑）国内的例子： 沈阳飞龙集团 珠海巨人集团 济南三株集团 郑州亚西亚集团 红高粱快餐 百龙矿泉壶可能的解释 一是盲目：战略目标不清晰或者好高婺远，超越实际 二是盲从：“闻腥而动” 三是盲打：心中无数，不讲战略，多面出击，急于求成24战略管理重新发现战略q选择的失败q为什么众多公司没有战略？q为
9、什么管理者回避做战略选择？q为什么做过的战略选择却经常让其衰弱或变 得模糊？25战略管理战略选择失败的原因 一般认为，对战略的威胁被看作是来自组织外部，因为技 术和对手的行为在发生变化。但实际上，更大的威胁却可能 来自组织内部。一项好的战略会被组织内部的因素削弱，这些因素包括：对竞争的认识、组织失灵、尤其是成长的期望； 管理者对于战略选择的必要性感到茫然，尤其是组织经营良好的时候，因为他们认为这时做出战略选择或权衡取舍是 怯懦的表现； 对竞争严重性的预期所造成的紧张使管理者尽可能模仿对 手。26战略管理战略选择失败的原因运营有效性是很诱人的它是实在的和可行的它是可见的、可量化的商务书籍和咨询的
10、泛滥和诱导存在一些传统的认识，如管理者眼中的“以顾客为 中心”是指必须对所有顾客的需求提供服务或对流通渠道的每种要求都做出反应战略选择的风险问题27战略管理运营有效性：必要但不充分 运营有效性和战略对于组织卓越的绩效来讲，都很重要； 但它们不一样； 组织整体的优势或劣势来自于组织全部的活动，而不是几 个或一些； 运营有效性意味着完成与竞争对手相似的活动，但比他们 更好地完成；它包含但不局限于效率；战略定位意味着做与 对手不同的活动或以不同的方式做与对手相似的活动 公司在运营有效性方面的差别是大众化的；公司运营有效 性是80年代日本公司挑战西方公司的核心。它们能够同时达 到低的成本和高的质量。组
11、织改进它的运营有效性，它就移 向生产率边界。28战略管理运营有效性：必要但不充分当新技术和管理方法被开发出来，并且新的投 入可以利用时，生产率边界将不断地向外移动；组织通过TQM、Benchmarking等改变完成活动 的方式用来提高效率、提高顾客满意、达成最佳 业绩，希望能够跟上生产率边界的移动；资源外取和虚拟企业的盛行也正说明在所有的 活动都追求高生产率是非常困难的。29战略管理日本企业经营模式 广泛的产品特征和类型 精益生产：全面质量管理 （TQM）,持续改进（ continuous improvement）, 适时制造（JIT ：just in time） 视雇员为资产 终身雇佣制 高
12、质量和低成本 发达的公司间网络 面向高增长行业的内部多角化投资 与政府密切的工作关系30战略管理日本企业经营模式（续）日本企业的竞争为运营有效性的竞争。推动了 生产率边界。随着西方公司的学习和模仿日本企业在经营效 率上失去了领导地位。经营效率竞争导致了竞争趋同，认为是缺乏战 略的竞争31战略管理世界半导体公司按销售收入的评级排名 1988 1992 1998 1998年市场份 额1 NEC 英特尔 英特尔 16.42 东芝 NEC NEC 6.0 3 日立 摩托罗拉 摩托罗拉 5.04 摩托罗拉 东芝 东芝 4.45 德州仪器 日立 德州仪器 4.36 富士通 德州仪器 三星 3.47 英特尔 富士通 日立 3.48 三菱 三菱 飞利浦 3.39 松下 飞利浦 ST微电子 3.110 飞利浦 松下 富士通 2.832战略管理日本半导体厂商的战略 细分市场 NEC 东芝 日立 富士通 三菱 英特尔 德州仪器 摩托罗拉 飞利浦 二极管 晶体管 整流器 闸流晶体 光声设备 变阻器 CCDs
