论外资冲击下的中国区域啤酒品牌对策

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1、论外资冲击下的中国区域啤酒品牌对策论外资冲击下的中国区域啤酒品牌对策资本的博弈论外资冲击下的中国区域啤酒品牌对策康有正-艾可泰集团副总裁上海 AKT 顾问总经理“迄今为止人类历史上最为庞大的金融帝国”1 罗斯柴尔德家族有句响誉世界的名言：“只要我能控制一个国家的货币发行，我不在乎谁制订法律。 ”今天，在资本力量角逐下的中国啤酒产业，对胜利的整合者而言，我们可以稍为修改为“只要我能控制一个企业，我不在乎谁创造了它的过去”！一、 中国市场，外资的“富矿带”960 万平方公里、13 亿消费人口、连续几年 GDP 高增长，这些数字经常让外资垂涎三尺。世界上的确再难找到消费潜力和空间如此之大的市场了。随

2、着 WTO 后的进一步开放，中国取代美国成为全球最大、竞争最激烈的市场。开放的中国市场逐渐融入到了世界经济一体化进程中，啤酒行业也成为开放程度最高的行业之一。国家统计局公布的数据显示：中国啤酒产量在连续 9 年名列世界第二后，2002 年以 2386.3 万吨超过了美国的 2200 多万吨的产量，位居世界第一。2日益增长的人均消费量、逐渐整合并削弱的本土企业、贱卖直至消亡的区域品牌，还有恐怕没有比啤酒企业更喜欢听到的“全球变暖”的环境利好信息（夏天越来越早，夏季越来越长） 。全球啤酒产业中资本雄厚的跨国“外资大鳄”在经历了上个世纪 90 年代并购浪潮的“水土不服”后，再次卷土重来。交易金额屡创

3、新高，整合力度更加强势。即使，国内有像华润、青岛、燕京这样的本土翘楚，但在新一轮“跑马圈地”中，外资的身影依然市场活跃在每一轮的交易中。在目前啤酒产业中，外资比例已经上升到 18以上。2007 年外资啤酒巨头发动了在华第三轮冲击波，AB 公司、安海斯-布希公司等纷纷在华增资建新厂，欧美和日本都加大了对中国的投入。预计 2007年及未来几年中，啤酒产业的上游和下游外资比例还将持续增加。未来啤酒市场竞争将更加激烈。中国，毫无疑问的成为了外资啤酒新的“富矿带” 。二、外资的三次并购浪潮从上个世纪 90 年代初开始，外资作为以资本为杠杆的整合者，在中国掀起了三次并购、整合的浪潮。 “看历史就得历史的看

4、”3，我们从中管中窥豹，可以看到他们的一些手法：1. 上个世纪 90 年代初，折戟沉沙：自上个世纪 90 年代初外资看好潜力无限的中国啤酒市场后，50 多家外资啤酒如洪水猛兽般地涌入，吹响了全面进军中国啤酒市场的号角。巴斯集团、中策集团、澳大利亚富仕达、百威、嘉士伯等蜂拥而至。这个阶段，外资想当然的以直接品牌（产品）输出进入模式。惨遭失败。主要原因在于其高端产品高额的价格既不能被还属于“快速消费”的消费者接受，又不能有效应对本土品牌长袖善舞的价格战，还有一定的中国本地啤酒的地方保护主义。最终，折戟沉沙，败走麦城。配图：1-2-012. 上个世纪末 21 世纪初，卷土重来：高大威猛、横冲直撞、硬

5、搬硬套遭遇中国的“滑铁卢”后，外资开始变得狡猾而又聪明。第二次卷土重来，外资带了新的利器：资本与经营分开。收购目标公司股份，达到控股、参股，但继续保留和沿用原来品牌，也不调整经营班子。享受资本收益的同时相机发展高端、高价位、高利润产品。在一定的阶段，站稳脚跟以后，从高端整合开始，向中低端渗透。这种表面上开放宽容的策略背后，实质上就像一个“利益漏斗”一样，在过滤中国企业的利益的同时，谋求其逐步达到的市场控制。从 2001 年开始，随着中国啤酒行业生存环境的改善和啤酒消费结构的调整，以中高档消费为主的啤酒消费市场逐渐形成，为以生产中高档啤酒为主的国际啤酒集团，二次进入中国市场提供了有利的基础保证，

6、也为外资啤酒集团展开对本土啤酒上市公司优质资产的争夺和对中型啤酒厂的资本。这种曲折迂回的战略，实践证明远比第一轮并购成熟和成功。百威 2001 年就开始首次盈利，2003 年销售达到 15 个亿，并在高端市场占据了 50%市场份额；嘉士伯啤酒再次回来，调整策略后直接切入到“夜场” ，精耕细作；朝日与青啤合作，SAB 牵手华润，三得利在上海扎根，英特布鲁跃跃欲试。我们再次感受到了外资对于一个新市场短暂的适应能力和健康机制下的快速变革意识。配图：1-2-023. 2005 年左右的近段时间，整合的开始：在理解了中国市场的本质的前提下，外资理性的、有步骤的加速了在中国市场的步伐。世界 500 强英博

7、进军富甲全国的浙江，将高端优良资产的红石梁品牌收于麾下。其后，在东南布局，以 58.86 亿元人民币一举拿下当地第一品牌雪津啤酒，创下了 2006 年并购史上的天价。使在中国的并购企业达到 16 家。百威开始调整并购公司的品牌结构与产品结构，首当其冲的是我们的百年老品牌哈啤被砍掉高端线，沦为中低端重点发展品牌。嘉仕伯从云南大理、西藏银河、兰州黄河三点一线，绕开强势的境外同业，围绕旅游主线，避强就弱，越打越有感觉。在这一次的浪潮里，不仅仅是资本的魅力纽带，更有对并购公司品牌、产品结构、经理人团队、公司战略、外资方法的植入。我们可以预见，在资本力量下的全面整合已经拉开并正在进行。配图：1-2-03

8、（1） （2） （3）三、冲击与应对由此看来，外资啤酒品牌，依赖资本和经营的能力，一场持久的并购战，将在短期内继续存在。而且随着市场竞争逐渐加剧和升级，资本并购战也将随之愈演愈烈，并伴随竞争升级愈来愈趋向高端并购。而目前中国啤酒业仍然处于区域分割明显、企业分散的状态。据资料显示目前中国啤酒行业的酒厂仍然在 500 家左右，要具备与国际啤酒巨头竞争，面对“前有狼、后有虎、中间一群小老鼠”的尴尬境地，我们该如何应对呢？ 面对国际啤酒企业，他们大多拥有百年历史，历经国外啤酒产业高度激烈的竞争，稳打稳扎、资本雄厚、目光远大。与国际品牌相比，我们更像游击队，他们更像正规军。短时期范围内，即使是迂回策略，

9、外资仍然不会直接对并购品牌进行大幅调整，也不会太卤莽的进行品牌复制和大规模植入市场。这给予了本土品牌调整、回旋、深思、速应的时间和机会。本土品牌需要充分发挥自身独特的优势，并将其放大百倍，避实就虚，避强就弱，远交近攻，快速培养自身的造血机理和市场幅员。从我们长期服务啤酒企业整体品牌营销的经验和从中的观察来看，我们将其总结为“发挥三个优势，形成两个基础”：1. 发挥三个优势：其一，发挥本土品牌优势。啤酒在中国的兴盛史，就是各地品牌在各区域市场的成长衰退史，也是当地消费者的消费情感史。对基于消费价值观的品牌战略，是值得本土啤酒企业重视的。青岛败走广西、雪花折戟太湖、绿叶伤透蓉城，无不显示出这个前期

10、因为政府保护主义，后期因为消费偏好所反映的特殊消费品特征。一个本土品牌的背后，都孕育着一个当地区域的动人情感故事。培养、放大这种情感保护，是本土品牌的优势之一。其二，发挥区域营销优势。区域强势品牌，在当地有可控的人力资源成本、占优势的餐饮及分销网络资源，决胜终端也可以真正做到贴身肉搏。加之，一定的地方政府关系，接待酒、厂家庆，典礼，都是走进和贴近政府的重要举措。强龙难压低头蛇，难在没有当地的核心资源，控制渠道及人脉资源，转化成企业的营销资产，此本土品牌的优势之二。其三，发挥本土资本优势。被收购的企业，大多看重外资的出价，忍痛割爱。但今非夕比，中国的资本市场通过一系列的治理，良好的资本环境，相对

11、健全监管机制，越来越多渠道的融资途径，更加多的上市可能，这些都为中国本土企业谋求上市闪亮了绿灯。有优良资产，有稳定增长业绩，有稳定的职业化团队，有政府的支持与重视，有看好的发展前景，我们就有理由相信，中国本土区域啤酒在资本市场直接 IPO 的可能。2. 形成两个基础：高沽值出嫁和强市场防守。不管未来如何，增强市场占有率、合理的优化产品结构（尤其是高端产品的开发与高端市场的开发） 、控制生产和营销成本，从区域品牌到强势区域品牌，从强势区域品牌到强势跨区域品牌。都是我们值得重视和需要布局的。不管未来的命运是被并购还是永续长存。但有一点，即使出售，我们要高沽价值，卖一个合理的好价格，有卖的本钱；即使

12、是防守，那么更需要使强者更强。备注：关于全国大品牌如何应对的课题，不在本文探讨，我们将在资本的博弈论大品牌崛起中详细研讨。四、附录 1：几个重点外资品牌的介绍1. 美国安海斯布希公司（Anhbuser-Busch，简称 AB 公司） 。世界最大的啤酒生产商。AB 公司总部位于美国密苏里州圣路易斯。AB 旗下的百威品牌是世界销量最大的啤酒品牌。其产品在世界十几个国家和地区酿造并行销 80 多个国家。2001 年，AB 啤酒总销量达 1460 万千升，占据美国近 50%的市场份额。AB 以其与青岛啤酒的合作，进一步巩固和强化了其世界第一位置。2. 南非酿酒集团（SABMiller，简称 SAB）

13、。SAB 因与华润的结盟而进入人们的视野，引起人们的更多关注。其实，这家总部设在英国伦敦，其股票同时在南非约翰内斯堡和英国伦敦两个股票交易所交易的上市公司，早已挤身至国际五大啤酒集团之列。作为有着百年历史的啤酒企业，SAB 旗下拥有 100 多家啤酒厂，遍布 20 多个国家和地区。公司雇员近 4 万人。2003 年，SAB 渐呈全线出击之势。3. 丹麦嘉士伯公司（Carlsberg，简称嘉士伯） 。嘉士伯由著名酿酒师和慈善家雅各布森于 1847 年在丹麦哥本哈根创立。作为世界啤酒集团第一梯队的成员，嘉士伯最乐于展现的是其永远铭刻在哥本哈根嘉士伯酿酒厂的著名石象大门上的“金科玉律”：嘉士伯的长远

14、目标，不在于赚取短期的利润，而是将啤酒酿制艺术发展到十全十美的境界，务使嘉士伯啤酒的酿制技术，保持在一个永远受人推崇的高超水准。嘉士伯的中国经历一波三折。近几年其正积极地调整在华策略。 4. 荷兰喜力公司（Heineken，简称喜力） 。产量排在世界前列的喜力，通过这个创建于 1864 年的品牌，在 50 多个国家里与 110 多个啤酒企业联营，并行销于 170 多个国家和地区。在许多大型的网球公开赛、音乐会及电影中，都能看到喜力频频闪现的身影。被称为“喜力啤酒大王”的弗雷迪 海因肯（其于 2002 年 1 月去世，其祖父创建了喜力）生前最爱说的一句话就是“我不卖啤酒，我卖的是快乐” 。正是凭

15、借着这种商业信念，喜力成为世界第一的啤酒品牌。 5. 比利时英特布鲁时代公司（Interbrew，简称英特布鲁）作为世界最大也最老的啤酒集团之一，英特布鲁系由时代啤酒厂（该厂于1366 年建立）和 PIEDBOEUF 啤酒厂（该厂于 1853 年建立）于 1987年合并而成。旗下啤酒厂分布于 20 多个国家，产品行销 110 多个国家和地区，2001 年销量达 900 多万吨，销售额达 35 亿欧元。四、附录 2：近几年啤酒企业并购案例2001 年 10 月 南非米勒以 6.1 亿元人民币入股华润啤酒，拥有30.38%的股权；2002 年 4 月 世界第二大国际啤酒商 SAB 增资华润啤酒 1

16、 亿美元；2002 年 嘉士伯与泰国 TCC 集团、浙江开开集团、嘉士伯与泰国 TCC集团各出资 50%，总计 8500 万元代价从浙江开开集团手中收购昆明华狮啤酒；2002 年 10 月 青岛啤酒向 AB 公司发行总金额 14.16 亿港元的定向可转换债券，该债券全部转成 H 股普通股后，世界最大的国际啤酒商 AB 公司将最终持有青岛啤酒 27%的股权；2002 年 3 月 全球第四大啤酒商“英特布鲁”购买珠江啤酒 24%的股权；2003 年 1 月 全球第五大啤酒制造商“嘉士伯”斥资 8500 万元收购云南华狮；2003 年 4 月 英特布鲁以 3500 万美元收购中国开开集团啤酒业务 70%权益；2003 年 5 月 嘉士伯斥资 2.2 亿元收购云南大理啤酒；2003 年 9 月 英特布鲁以 1.3 亿美元收购金狮集团在华啤酒业务 50%的股权；2003 年 12 月 苏格兰纽卡斯尔啤酒股份有限公司以每股 10.5 元人民币的价格受让重啤集团的国有股 5000 万股，占重庆啤酒总股本的19.51%，转让价款合计人民币 5.22 亿元。股份转让完成后苏纽