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1、标杆地产企业管控模式研究之龙湖篇标杆地产企业管控模式研究之龙湖篇(2010-12-09 14:08:05) 转载 标签： 龙湖运营管控杂谈分类： 运营管理 一、发展历程简介一、发展历程简介龙湖集团 1994 年创建于重庆，目前总部设在北京，下辖重庆、成都、北京、上 海、西安、无锡、沈阳等七个地区公司。业务领域涉及地产开发、商业运营和 物业服务三大板块。图图 1 1 龙湖地产主要发展阶段龙湖地产主要发展阶段从 1997 年起，龙湖经历了单业态单项目的串联、单业态多项目的并联、多业态 多项目并联等不同业务发展阶段，一直在持续积累成长势头。目前，龙湖正在 全国重点区域实施“区域聚焦”战略（图 1），
2、进入异地扩张的新发展阶段 即由北向南，从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的 双重平衡来实现可持续发展。在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的 总体开发思路，目标是争取在每个城市都成为当地领先的企业。虽然龙湖的规模不是很大，但在产品品质和品牌方面全国领先，“龙湖地产” 是中国驰名商标。香港地产界一知名人士曾如是评价龙湖地产：“一个在中国 房产界中少见的优秀企业。以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重 产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益。”二、组织架构及管理模式二、组织架构及管理模式2004 年以前，龙湖集团的项目仅限于重庆，管理层级较少，直接实施项目公司 管理
3、形式。从 2004 年起，龙湖开始进行全国性扩张，总部迁往北京，目前坚持 “大公司，小组织大公司，小组织”的原则，实行“集团总部-地区公司”两级战略管控模式 （图 2）。在管控模式上，龙湖按照霍顿模式进行灵活集分权，并根据行业竞争、组织发 展和战略需要而进行动态调整。它所确定的集权原则集权原则主要有：在地区公司风险在地区公司风险 时间、风险点上进行集权管理；在地区公司组织发展能力薄弱时进行集权管理；时间、风险点上进行集权管理；在地区公司组织发展能力薄弱时进行集权管理； 在有规模效应的领域进行集权管理；随时警惕集团组织膨胀和官僚化；在资金在有规模效应的领域进行集权管理；随时警惕集团组织膨胀和官僚
4、化；在资金 运作、投资决策、人员标准、价值观、公司品牌上高度集权。分权原则主要有：运作、投资决策、人员标准、价值观、公司品牌上高度集权。分权原则主要有：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；在地区公司核心业务职能上原在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；在地区公司核心业务职能上原 则不设集团的对应职能；慎重设立集团的职能及模块数量；随时警惕地区公司则不设集团的对应职能；慎重设立集团的职能及模块数量；随时警惕地区公司 诸侯化；在运营上充分放权。诸侯化；在运营上充分放权。图图 2 2 龙湖矩阵式管控模式龙湖矩阵式管控模式根据上述集分权原则，龙湖集团总部主要承担战略性、指导性、控制性职能，
5、在资源集成、业务流程、成本控制、绩效考核资源集成、业务流程、成本控制、绩效考核等方面对地区公司进行管控，以 确保地区公司在集团统一战略目标下协调运作。集团总部定位为投资决策、管 理调控、资源配置、信息整合、品牌文化输出等中心，下设战略运营、人力资 源、财务管理、投资拓展及公共事务等职能部门。地区公司则定位为项目成本、项目成本、 利润及执行中心利润及执行中心，在研发设计、工程、造价、营销、商业运营、物业服务等环 节均具有很大的自主权。在战略运营方面，集团总部设立集团运营中心，通过 运营管理体系实现项目层面（研发、工程、成本和营销等）横向的职能管理。三、运营管理体系三、运营管理体系龙湖建立了强大的
6、运营管理体系强大的运营管理体系，主要包括地区公司项目运营决策（PMO）、会 议管理、知识管理、采购管理、质量管理等五大体系，以实现精细化的运营管 理（图 3）。统一的运营管理平台（信息化管理平台），统一的运营管理平台（信息化管理平台），运营管理体系所有功 能模块的流程审批、资源成果共享均通过信息化系统实现：主要包括项目管理 和知识管理两个平台，支撑跨区域、规模化发展。本报告主要对 PMO 体系、区 域公司会议管理体系与知识管理体系三个体系作简要介绍。1 1、PMOPMO 体系体系PMO (Project Management Office) ，即地区公司项目运营决策机构，是龙湖 矩阵式运营管理
7、体系的核心。PMO 的管理机构是集团运营中心，定位为管理与 协调中心、技术与资源中心，主要职能是：制度制定与流程梳理，知识管理和 资源共享，进度计划管控，阶段性成果管控。地区公司 PMO 体系包括项目计划 管理体系和阶段性成果管理体系，通过组建项目团队、召开 PMO 会议，调动相 关资源、行使项目运营管理职能，主要包括：项目预案审核与控制，进度计划 审核与控制，目标成本审核与控制，阶段性成果审核与控制，投资收益监控。图图 3 3 龙湖集团运营管理体系龙湖集团运营管理体系PMO 最高负责人是地区公司总经理，当 PMO 其他成员之间不能达成共识、不能 实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由
8、 PMO 最高负责人作最后的 决定。PMO 召集人由地区公司总经理任命，是地区公司项目管理的总牵头人， 通常兼任地区公司项目计划运营专员、知识管理员，主要职责是召集 PMO 会议， 进行项目沟通、协调和管理。PMO 成员由地区公司各部门经理组成（图 4）。图图 4 4 龙湖龙湖 PMOPMO 系统的运行机制系统的运行机制*PMO*PMO 架构：架构：PMOPMO 最高负责人最高负责人( (地区公司总经理地区公司总经理)+)+地区公司运营专员地区公司运营专员+ +业务职能负业务职能负 责人责人2 2、会议管理体系、会议管理体系区域公司会议管理体系的管理者为集团运营中心负责人，批准人为集团总经理。
9、 集团对于各类会议的内容、目的、时间、议题准备、审批、召集人、主持人、 参会人员、成果处理等都有规范的指导文件，尤其是对于会议成果在集团和区 域层面的处理（包括整理、审批、送达、共享等）、会议事项的落实及跟踪检 查等有明确的制度要求。图图 5 5 龙湖区域公司会议管理体系龙湖区域公司会议管理体系区域公司会议管理体系包括项目运营和非项目运营两大类。其中，项目运营会 议主要通过 PMO 体系进行。非项目运营类会议主要包括办公周例会、高层与员 工座谈会、跨部门专题研讨会、季度/半年度/年度会议等（图 5）。3 3、知识管理体系、知识管理体系龙湖集团建立了以知识管理为核心的办公平台，包括知识沉淀、协作
10、及交流管 理，信息通报与发布管理和知识库系统等，旨在运用集体智慧提升企业运营管 理的应变和创新能力。龙湖所界定的知识包括与公司制度、流程、指引、模版以及具体业务环节相关 的建议与成果。员工可每月或不定期的在知识建议模块向公司提出建议，项目 团队成员可就项目阶段性成果及其他相关内容提出建议。地区公司设知识专员 1 名，由 PMO 召集人或综合能力突出的职能负责人担任， 集团设知识专员 1 名，由集团运营职能负责人或人力资源职能负责人担任。知 识专员对改进建议须保持积极而谨慎的态度，并在调研基础上推动建议的完善 和落实（图 6）。公司为每位员工设立 1 个独立的个人知识积分帐户，以记录和统计员工个
11、人获 得的知识管理积分。知识管理积分为评定已实施建议价值贡献大小的计量标尺， 分为 4 个等级。每半年集团分员工和组织两个维度进行知识管理积分排名，并 授予排名领先者知识管理奖与奖金。图图 6 6 龙湖知识管理流程龙湖知识管理流程四、绩效考核体系四、绩效考核体系在绩效考核方面，龙湖严格执行以净利润、投入资本回报率、平衡计分卡净利润、投入资本回报率、平衡计分卡（表 1）为核心的结果导向制度，不同地区公司之间的绩效奖最大差异在十倍以上不同地区公司之间的绩效奖最大差异在十倍以上。地区公司年度绩效奖由效益奖和单项奖构成。其中，效益奖由公司规模、投入 产出效益、可持续发展的能力决定。具体考核公式如下：地
12、区公司效益奖结算净利润地区公司效益奖结算净利润ROICROIC（ReturnReturn OnOn InvestedInvested Capital,Capital,投入资投入资 本回报率）决定的提成比例本回报率）决定的提成比例地区公司平衡记分卡得分地区公司平衡记分卡得分/100/100 分分单项奖奖励给在实施集团战略某一方面表现突出的地区公司，该奖金从集团效 益奖中列支。表表 1 1 龙湖集团某地区公司平衡记分卡指引龙湖集团某地区公司平衡记分卡指引关键绩效关键绩效 领域领域 （KPAsKPAs）关键绩效指关键绩效指 标（标（KPIsKPIs）目标值及评估办法目标值及评估办法权重权重数据收数据
13、收 集集结算净利润目标值达标或超标，考评为 100 分15%结算收入与结算收入与 利润利润销售净利润 率销售净利润率21%，考评为 100 分10%现金流现金流销售回款目标值达标或超标，考评为 100 分10%项目融资项目融资项目融资目标值达标或超标，考评为 100 分5%预算资金计 划偏差率偏差率15%，考评为 100 分5%资金计划准资金计划准 确性确性月度资金计 划偏差率偏差率10%，考评为 100 分5%集团财 务部市场占有率市场占有率相对本地最 大竞争对手 规模增速当年签约备案金额/本地最大竞争 对手签约备案金额上年签约备 案金额/上年最大竞争对手签约备 案金额20%全面客户体全面客
14、户体 验评估验评估客户忠诚度总得分=（准业主数目准业主得 分磨合期业主数目磨合期得 分稳定期业主数目稳定期得 分老业主数目老业主得分）/ 四个阶段业主数目总和20%集团战 略品牌 部员工敬业度员工敬业度 员工敬业度员工敬业度问卷调查中 28 个关键 问题的平均认同度10%集团人 力资源 部龙湖运营对标分析龙湖运营对标分析- -华为华为(2011-04-01 18:34:00) 转载 标签： 龙湖华为杂谈分类： 运营管理 引言：引言： 据说龙湖的吴亚军是王石的弟子，但除了听说吴曾于十几年前经拜访过王 之外，似乎也没有太多的依据，这样的说法，势必有些牵强。龙湖的运营管理 体系，专业而精细，若说是对
15、万科有所借鉴，自也在情理之中，谁让万科是国 内房地产行业的管理标杆呢，倒也未就见得谁是谁的弟子。去年在成都，同一个新进入龙湖几个月的朋友聊天，他应该就是龙湖所谓 的 PMO 召集人吧，也是地区知识管理官，负责两个在建项目的协调和管理。这 位朋友以前也在另一家大型房地产企业做了许多年，聊起龙湖，前后对比起来， 颇有些感触。而我听着这些龙湖的人和事，慢慢的竟有一种似曾相识的感觉， 就似早就遇到、听到过一样，不知不觉竟将这家房地产企业的黑马，同当年中 国通讯行业的黑马、今天中国通讯行业的龙头：华为公司，联系了起来。 两者居然有许多相似之处。相似点之一：战略聚焦相似点之一：战略聚焦 这些年来，当很多房
16、地产企业热衷于“快速滚动、快速开发”的“抢钱”、 热衷于“3+X”、“3R+ 3C+nP”的全国圈地的时候，龙湖的战略却是“区域聚 焦”，即“城市占比优于区域规模”，说得直白点，就是先作强，再作大，而 不是一味追求利润和规模。据说，龙湖总部对于重庆公司的考核，就是看其与 第二名拉开的差距有多大，所以，在重庆这样一个平均房价只有 4500 元左右的 城市，2008 年可以实现 38.1 亿元的销售额。对于其它城市公司的考核，则是 看其与第一名的差距有多小。而对于新进入城市，龙湖的要求是在三年内成为 NO.1 和 NO.2，否则坚决退出。这里又是一个听起来耳熟的名词，“数一数二” 战略？GE同时，对于产品，龙湖也作了非常清晰的定位，即住宅集中于中高端市场， 不做首置产品，只做再改和豪宅客户。这点相对于万科的“全面客户细分研究” 、金地的“有选择的专门化为中产阶层各个主要层次的客户提供高品质的 生活和增值服务”要聚焦和清晰的多，是以龙湖才能在二三线城市也能获 得比较高的收入水平。与龙湖类似，华为公司也采取了战略
