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1、任职资格结构体系任职资格结构体系任职资格结构体系任职资格结构体系设计与应用设计与应用设计与应用设计与应用蒋伟良蒋伟良蒋伟良蒋伟良问题在哪里，先思考一下困惑（10个问题）问题在哪里，先思考一下困惑（10个问题）1、每年热闹的KPI背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于 奔命，KPI的实现成为空中楼阁；（B移动案例） 2、HR管理的最高境界是管什么？HR到底管什么？如何实现对业务 支撑的HR？(讨论：人力资源管理和人事管理的区别？） 3员工对于个人发展非常迷茫个人规划如何和组织对个人的规3、员工对于个人发展非常迷茫，个人规划如何和组织对个人的规 划相结合？ 4、我们经常说的发展通道、职业化，这
2、些泛泛的名词背后实现的 途径和手段是什么？途径和手段是什么？ 5、每年的HR总结和规划背后，能够如何说清员工和组织的人力资 本提升情况？本提升情况？ 6、公司缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展更多依靠自身； 7、HR模块严重的条块分割，“一锅粥”式的培训等，如何实现培 训绩效薪酬职位等各个模块的全面打通？训、绩效、薪酬、职位等各个模块的全面打通？ 8、是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背 后的HR解决思路是什么？ 9、老板对员工和干部的真正的苦恼在哪里？ 10、HRD如何实现，实现这个发展的途径和手段是什么？发生问题的根本原因发生问题的根本原因：“道道”和和“术术”发生问题
3、的根本原因发生问题的根本原因：道道和和术术道：道：1、没有找到解决绩效和业务发展的根本性原因（ROOT CAUSES)只是埋头做事不抬头看路CAUSES)，只是埋头做事不抬头看路；2、HR的工作目标和导向不清：走向哪里？凭什么让HR2、HR的工作目标和导向不清：走向哪里凭什么让HR存在？（默认应该死亡）3、员工的发展方向不清晰，没有标杆学习；4HR没有实现体系化和HR其他模块的融合4、HR没有实现体系化，和HR其他模块的融合；术：术：1、专业的技术和方法，成为员工发展专家和内部顾问；课课 程程 目目 的的课课 程程 目目 的的 必须对任职资格管理和能力管理实现“顿悟”；必须对任职资格管理和能力
4、管理实现顿悟；通过对问题的理解，传递专业的任职资格管理体系设计方法和业界优秀的HR管理方法，实现HR管理者的思维和能力突破和能力突破；思考和实践，达成知行合一思考和实践，达成知行合。请每个学员谈出自己所在公司人力资源方面最重要的需要解决的两个问题，课程后期老师将予以解答。欢迎各种的观点，但现在请暂时清零: RESET 欢迎各种的观点，但现在请暂时清零: RESET 任职资格不是什么任职资格不是什么是什么是什么任职资格不是什么任职资格不是什么，是什么是什么任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的任职要求往往在职位说明书中已经描绘是最低要求职位的任职要求往往在职位说明书中已经描绘，
5、是最低要求；任职资格管理不是职称管理不是年功特征任职资格管理不是职称管理，不是年功特征；任职资格管理是能力管理任职资格管理是能力管理；职能工资制基于任职资格管理职能工资制基于任职资格管理；职业化体系的实现途径通过任职资格管理职业化体系的实现途径通过任职资格管理；第第一一部分部分第部分第部分任职资格理念和架构篇任职资格理念和架构篇任职资格理念和架构篇任职资格理念和架构篇任职资格体系设计的考虑方面任职资格体系设计的考虑方面个字个字任职资格体系设计的考虑方面任职资格体系设计的考虑方面2020个字个字系统性思考；（定位和价值）一体化运作（理念标准认证）体化运作；（理念、标准、认证）立体化推进；（项目和
6、计划）精细化管理（组织和流程）精细化管理。（组织和流程）员工任职资格和能力建设的成功价值标准，员工任职资格和能力建设的成功价值标准，或者说其根本就是HR工作的成功标志或者说其根本就是HR工作的成功标志员清晰知道公司给自的发展规划并全力实现这个规 员工清晰知道公司给自己的发展规划，并全力实现这个规 划，实现个人和组织目标的一致性的发展； 公司的业务成功和绩效达成背后，员工能力起到了关键作 用用； 在公司不同的变革阶段和时期，员工的能力支撑能够实现在公司不同的变革阶段和时期，员工的能力支撑能够实现 与时俱进； 员工知道自己的能力短板，并知道改进方向； 形成一批达成公司能力要求的核心员工数量和质量可
7、以 形成批达成公司能力要求的核心员工，数量和质量可以 清晰说明。任职资格管理任职资格管理一任职资格管理的概念与理念一、任职资格管理的概念与理念任职资格在人力资源体系中的位置任职资格在人力资源体系中的位置任职资格在人力资源体系中的位置任职资格在人力资源体系中的位置业 务 发 展业 务 发 展业 务 发 展业 务 发 展 双双 向向 沟沟 通通双双向向沟沟通通人 力培 训绩 效报 酬力 规 划训 开 发效 考 核酬 认 可(选 )(育 )(用 )(留 )职 位职 位 /职 位 族 、 职 位 分 析职 位 族 、 职 位 分 析 /评 估评 估文 化 与 价 值 观文 化 与 价 值 观任 职 资
8、 格任 职 资 格远 景 与 战 略 目 标远 景 与 战 略 目 标人力资源管的基本假设人力资源管的基本假设人力资源管人力资源管理理的基本假设的基本假设？+ 好的态度= 好的绩效述职报告企业文化？绩效管理价值观？绩效管理绩效考核价值观心智模式绩效考核心智模式任资格的关注领域任资格的关注领域多通道多通道高脚杯等等高脚杯等等任任职职资格的关注领域资格的关注领域多通道多通道、高脚杯等等高脚杯等等员工能力度量 ？员工能力度量员工职业化管理任职资格？ 员工能力发展任职资格管理关注员能力发展员工职业发展管理关注的领域企业激励机制任职资格管理的理论基础任职资格管理的理论基础任职资格管理的理论基础任职资格管
9、理的理论基础过程管理关注什么？过程管理关注什么？讨论：公司对员工行为的关注点：？知=能？知 能能=行行贯行能= 行行= 一贯行任职资格管理的理论基础任职资格管理的理论基础任职资格管理的理论基础任职资格管理的理论基础管理者对基层员工培训效果的评估点：管理者对基层员工培训效果的评估点：关注：基层员工的劳动态度的改进更关注：基层员工工作绩效改进更关注：基层员工的工作行为改进更关注：基层员工的工作行为改进更关注：基层员工的职业化，即形成一贯的职业行为NVQ的启发英国国家职业认证体系NVQ的启发英国国家职业认证体系对员工任职能力的评价，不只是通过书面知识考试的方式，更有效的是可以通过对其在工作现场的行为
10、方式的考察来进行评价。通过对成功者工作行为的分析提炼出某类职位的成功行为。成功行为可以成为普通员工提高工作效率的捷径。强调任职资格特点强调任职资格特点工作相关性工作相关性强调任职资格特点强调任职资格特点工作相关性工作相关性任职资格的特点任职资格的特点任职资格的特点任职资格的特点任职资格的特点任职资格的特点：任职资格的特点任职资格的特点：最佳发展方式最佳发展方式与工与工 作相结合作相结合学以致用学以致用个人发个人发建建立立持续的人力持续的人力作相结合作相结合，学以致用学以致用，个人发个人发 展和组织要求一致展和组织要求一致建持续的人力建持续的人力 资源开发体系 实现人力资本资源开发体系 实现人力
11、资本 增值的重要手 段。增值的重要手 段。任职资格的概念任职资格的概念任职资格的概念任职资格的概念任职资格的含义任职资格的含义任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员 工作活动能力的证明。任职资格必须要以支撑公司的业务为根本出发点其管理评任职资格必须要以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均要以职位需要为依据，每一个职位都需要具备相应的 任职资格的人员来承担；任职资格体现个人属性指在现实工作环境中完成任务的能任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能 力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力任职资格是
12、动态的，随着企业和业界的发展而发展。任职资格管理的体系架构任职资格管理的体系架构任职资格管理的体系架构任职资格管理的体系架构任职资格的体系架构任职资格的体系架构建建立立任任职职资格资格运运作体系作体系任职任职 资格资格建任资格作体系建任资格作体系资格资格 专业专业 人员人员资格认证方法 制定与优化资格认证方法 制定与优化任职资格标准 制定与优化任职资格标准 制定与优化人员人员任职资格宣传任职资格宣传组织资格认证组织资格认证任职资格宣传任职资格宣传 知识技能培训知识技能培训获得获得 资格资格组织资格认证组织资格认证资格结资格结 果应用果应用员工员工资格标准学习资格标准学习 知识技能培训知识技能培
13、训参与资格认参与资格认证证资格资格果应用果应用知识技能培训知识技能培训参与资格认参与资格认建立任职资格体系建立任职资格体系建立任职资格体系建立任职资格体系管 理 类管 理 类专 业专 业 /营 销营 销 /技 术 类技 术 类开开资 深 专 家资 深 专 家领 导 者领 导 者管 理 类管 理 类专 业专 业 /营 销营 销 /技 术 类技 术 类开开 发发 任任专 家专 家管 理 者管 理 者任任 职职 资资骨 干骨 干专 家专 家监 督 者监 督 者管 理 者管 理 者资资 格格有 经 验 者有 经 验 者骨 干骨 干监 督 者监 督 者晋 升晋 升业 务 实 施业 务 实 施 基 层 主
14、 体基 层 主 体初 做 者初 做 者有 经 验 者有 经 验 者通 道通 道基 层 主 体基 层 主 体初 做 者初 做 者建立任职资格体系建立任职资格体系建立任职资格体系建立任职资格体系任职资格体系分类任职资格体系分类三级管理三级管理、四级管理四级管理、五级管理五级管理管理类管理类适用的职位适用的职位管理族职位管理族职位三级管理三级管理、四级管理四级管理、五级管理五级管理系统系统软件软件硬件硬件ITIT制造制造任任 职职管理类管理类技术类技术类管理族职位管理族职位技术族位技术族位系统系统、软件软件、硬件硬件、ITIT、制造制造 . .职职 资资 格格技术类技术类营销类营销类产品产品销售销售
15、营销策划营销策划市场财市场财技术族技术族职职位位营销族职位营销族职位计划计划流程管理流程管理人力资源人力资源财财格格 体 系体 系营销类营销类产品产品、销售销售、营销策划营销策划、市场财市场财 经、公共关系经、公共关系营销族职位营销族职位计划计划、流程管理流程管理、人力资源人力资源、财财 经、采购、项目管理、秘书 .经、采购、项目管理、秘书 .专业类专业类专业族职位专业族职位任职资格分类与职位分类保持一致任职资格分类与职位分类保持一致任职资格管理任职资格管理任职资格管理任职资格管理任职资格标准的建立任职资格标准的建立定义定义任职资格标准任职资格标准:完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为
16、，反映了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。任职资格标准的范畴任职资格标准的范畴任 职 资 格 标 准 体 系 的 结 构任 职 资 格 标 准 体 系 的 结 构 .任 职 资 格 标 准 体 系 的 结 构任 职 资 格 标 准 体 系 的 结 构 .任 职 资 格 标 准 的 内 容任 职 资 格 标 准 的 内 容任 职 资 格 标 准 的 内 容任 职 资 格 标 准 的 内 容 .任 职 资 格 标 准 开 发 步 骤任 职 资 格 标 准 开 发 步 骤任职资格标准体系的结构任职资格标准体系的结构任职资格标准体系的结构任职资格标准体系的结构学历学历基本条件基本条件学历学历 专业经验专业经验基本条件基本条件 现职状况现职状况任职资格任职资格 标准体系标准体系资格标准资格标准行为行为 知识知识技能技能标准体系标准体系知识知识、技能技能绩效绩效 参考项参考项绩效绩效 素质素
