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1、暗中操纵领导的五种秘企业培训技暗中操纵领导的五种秘企业培训技我发布了一篇图形教程，对如何管理经理们进行了详细说明。对于希望进行公平竞争和乐于提供帮助的人来说，它属于非常有价值的参考资料。但是，在很多情况下（举例来说，领导属于马屁精类型的话） ，里面介绍的措施就不好用了。这就是我撰写这篇文章的原因。本文提供了五种方法来帮助商业世界中的政治玩家来对领导进行操纵，作出“正确”的决策，也就是意味着玩家希望他们确定的决策。我完全认识到，讲述这些方法有点类似出版原子弹制作说明。对于试图尝试在自己工作中使用这些方法的读者，我的建议是，要牢记：知识就是力量，以及权力越大责任就越重。如果可能的话，使用这些方法的
2、时间要有节制。方法之一：劫持经理的会议。这么做的原因：可以创造出一个对你有利的决策环境。采用的作法：说服领导，让自己尽可能多的朋友和同盟参与到会议中。让他们做好支持你的观点的准备。当会议开始时，自告奋勇地承担做记录的任务。在会议结束后，立即发送后续的电子邮件，对达成的共识进行确认，这样就可以达到了预先设定的目标。通常会发生的情况：不论会议现场到底发生了什么事情，与会者（以及，没有参加会议的人员）想到的信息都将会依据你对会议内容的总结进行契合。需要警惕的问题：在将口头信息转换成为其它方面的观点或者电子邮件时，有可能出现偏差。应该注意的事项：采用语意含糊的文字，这样，在出现有人指责你篡改会议主题的
3、情况时，就保住了回旋的余地。举例来说：“。 。 。在会议中一般意味着。 。 。 。 ”或者“。 。 。就众多的替代措施进行了讨论，但最受到关注的是。 。 。 。 ”或者“。 。 。对于这一想法没有重大异议。 。 。 ”之类的语句就是合适的选择。来自一线的实际案例：当我还是一名中级员工的时间，所在团队（负责市场营销方面的工作）需要定期参加会议向名义上的上级工程主管进行工作汇报。但每次召开涉及产品功能方面讨论的会议时，不知道怎么回事情，话题总会转换到需要在市场调查方面投入更多的资金。最终，工程师们认识到了问题的关键所在，就开始自己召开相关会议。顺便说一下，免得你认为我们是在阻碍项目的开发，工程主管
4、管理着八百名程序员，却没有一人可以开发出一行有用的代码。因此，总的来说，浪费他的时间可能是一件好事情。方法之二：将关键信息隐藏在长篇报告里。这么做的原因：为证明你已经给予领导正确的提醒建立起合理的不可否认性。采用的作法：找出与反映问题有关最长最无聊的报告。将需要隐藏的几页内容添加在报告的最后。然后，利用“供你参考”作为邮件标题将报告作为邮件附件发送给领导。通常会发生的情况：如果领导打开过文件，也只会粗略地浏览一下，就放到一边。如果他在作出了你想要的决定后，又抱怨如果事前得到了更详细信息的话，将会作出不同决定的话，你就可以指出自己已经在报告中提供了相关信息，并且认为同事们都已经了解到了。需要警惕
5、的问题：如果领导正好看到了这些信息的话，你绝对不能表现出感到意外的神情，否则的话，他就会明白是你在妄图设计他。应该注意的事项：将报告的标题定为以“针对。 。 。 。 。 。的深入分析”格式开头。来自一线的实际案例：由于可以提供合理的不可否认性，这种特定类型操控在官僚企业的工作中非常流行。我曾经见到一名经理将某项重要事实隐藏得是如此之深（采用的措辞是极端的隐晦） ，导致首席执行官从来没有发现，他们花费数以亿计资金来针对的实际上是完全不存在的细分市场。方法三：利用双重绑定逼迫领导作出决定。这么做的原因：确保领导作出的决定和你希望的相同。采用的作法：为解决问题提供三种不同的方案。确保其中的两种属于尽
6、管从表面上看起来是非常合理的，但在实际工作中都无法获得成功的情况。举例来说，一种可能会威胁到领导的现有位置，而另一种将导致所有参与者都威胁要退出。这时间，第三种选择，实际上就是你希望领导作出的。通常会发生的情况：在领导对三项建议进行了全面审核，感谢你考虑的如此周详后，就会选择了其中唯一可行的项目。需要警惕的问题：如果设定的两项错误选择不是顺理成章的话，领导可能会意识到你真正想做的事情。应该注意的事项：将虚假选择的特点描述为“无畏” ，这将吓跑所有希望保住自己现有工作的领导。来自一线的实际案例：大家认为我在现实工作中用过这种方法么？答案当然是肯定的！有人也许会认为经理可能会发现这种花招，但我发誓
7、至少成功过五六次。 。 。 。 。 。即便面对的是非常精明的管理者。当然，这种伎俩中的错误选择应该属于表面上看起来合理的情况。否则的话，就可能出现弄巧成拙的情况（经理依靠自身或者在你的小小帮助下，作出了意料之外的决定） 。方法之四：让大家都感觉到你已经劳累过度。这么做的原因：为了躲避确实不希望获得的任务。采用的作法：让自己的脸上总是布满了疲惫的表情。不管到什么地方，都随身携带大批文件。走动的时间迅速而有目标，就象正在开展工作一样，即便在去洗手间的时间也不例外。当被问及“你好吗？”的时间，总是要作出不感兴趣的神情，并用“我正忙着呢”之类的语句作为答复。将自己加入到几十场会议的出席名单中，但“事情
8、实在是太多了” ，所以，不能出席全部。现在，明白关键在那里了吧。通常会发生的情况：你将获得勤奋工作的声誉，所有人都感觉有点对不起你。而领导在得知你已经处于“压力最大的状态”后，就会将困难的任务交给别人。需要警惕的问题：这种方法只对重视过程超过结果的公司有效。如果已经设定了可衡量目标的话，你就彻底完蛋了。应该注意的事项：绝对、绝对、绝对不要对办公室进行清理，正确的选择是不断地将文件摆放到周围，让大家以为你正在进行处理。来自一线的实际案例：这种方法经常会被认为属于“真的么，得了吧，这种做法不可能成功”的情况，但我发誓至少看到过两位同志利用该方法避免了超过五年的工作。其中一位的表现是如此之出色，甚至
9、还不断地获得提升。我记得他的原因就是，我见过他进行的唯一工作就是看见他用手指着复制自动物学课本的页面介绍老鼠粪便的种类。 （他的原话是：“在业务运行中，你必须能够将大老鼠和相同类型的小老鼠区别出来” 。 ）我不骗你，尽管他的工资早已进入六位数，但这就是他的所有成就。方法之五：在错误的时间提供可以导致破坏的反馈。这么做的原因：如果领导失败可以给你带来更多好处的话，就一定要确保这样的做法成功。 （举例来说，他将创意提交给高层管理人员的话，将可能为你带来更多的工作） 。采用的作法：保存可以将领导驱逐出现有工作的信息。然后，在大会上以提供帮助的幌子将信息抛出去。举例来说：“我只是觉得你应该知道，有谣言
10、说，首席执行官对你的工作非常不满。所以现在去反映问题等于找死！”通常会发生的情况：这样的“新闻”会让领导分心无法集中注意力，从而导致工作陷入停滞之中，最终彻底失败。需要警惕的问题：确保信息来源于一个模糊不清的领域，真实性很难被确认。应该注意的事项：确保你提供的信息属于非常有帮助的。来自一线的实际案例：我没有尝试过这种方法，原因就在于从来没有遇到过这么复杂的情况。不过，我确实认识一位坚持在疯狂领导的控制下开展工作的人；这位领导不断地贬低其它人，把所有事情都搞砸了，并且已经疯狂到吸毒上瘾的地步。在出席有高层管理人员参加的会议时，她总是会自愿将所有困难任务都争取过来，以展现出自己的超级能力。接下来，
11、在回到自己的团队中后，她就会要求成员们无偿加班，以完成她已经作出的承诺。最后，团队成员们就开始自我防卫，破坏她的计划了；其中使用的一招就是，在出席高层管理人员参加的相关会议之前，有人偷偷地告诉她，曾经听到“有谣言声称首席执行官对你的用药情况感到非常担心。 ”这让她感觉到需要保护自己并对高层管理人员作出详细解释，自己为什么吃了大量的处方药。在六个月内，她就成为了历史。接替她的人是谁？就是破坏者。顺便说一下，很多方面来看，情况就是这么糟糕。我觉得，从这里可以得到的教训就是：如果已经玩过这种政治垃圾手段的话，在当前公司中就不会获得什么机会了，更好的选择应该是去其它地方工作。绩效（Performanc
12、e） 什么是绩效 “绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。 绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。 综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。 绩效的特点 它具有多因性、多维性和动态性。 1、多因性 多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。 2、多维性 多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。 3、动态性 动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。
