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1、企业组织化迷途该返企业组织化迷途该返中国目前有相当多的企业在经历着一个称之为“组织化”的阶段，或者说是由“做生意”到“做企业” ，到“做事业”的转变。典型表现举例：开始较大规模地聘请外部职业化人才或经理人；明确治理结构，划分层级和汇报关系；部门和岗位设置细化且繁多；制订大量的制度；领导人去上 MBA 和各种培训课；公司开始推行各种体系工程：质量体系认证、管理体系、软件系统“组织化”当然没错，而且是“做事业”的必由之路。但在一些轰轰烈烈的举措之下，不同企业的“组织化”结果却大相径庭：有的实现了飞跃，上了台阶；有的却大伤元气，欲回当初而不能。究其原因，很多企业在“组织化”的过程中，往往会不知不觉走
2、入歧路。例如：借“组织化”之机“分官封地” 。白手起家，艰苦奋斗。创业时大家的目标单纯而统一：生存，挣钱，做大。当企业具有一定基础，创业团队中个人价值观的分歧就会显现出来：为什么要把企业做大啊，现在效益不错、衣食无忧不是挺好吗？把公司卖了赶紧套现吧，也该追求一下生活品质了在各种压力的作用下， “组织化”可能变成论功行赏、分官封地：名片上的头衔得给高一些，出去更风光；以前打出租车就行了，现在得配个专车吧？麻烦难做的事情，就“授权”给下属吧最可怕的是，这种“组织化”损伤了士气、消亡了创业精神。结果，市场上少了一个有特点、有冲劲的团队，多了一个平庸的公司。过度“组织化” 。一提“组织化” ，容易让人
3、想起跨国大公司，如精密仪器般各司其职、严丝合缝。因而，很多企业现学照搬：各方面的制度都要完善，不留管理死角；工作计划得做细，而且要“SMART” ；选人用人要对照素质模型；搞个活动要做详细预算、层层审批管理看似“上”去了，业绩却下来了，原来赖以生存的灵活、对客户响应快等优势也不复存在。所以， “组织化”一定得适度，过犹不及。最直接的衡量依据是客户、市场对企业的产品和服务的评价是否下降。否则，将飞机的仪表盘装在汽车上，不单是浪费，而且会翻车。伪“组织化” 。 “组织化”从源头上说是老板(或领导人)的组织化。领导人的胸怀和追求，赋予组织以灵魂和初始生命；有灵魂的组织，反过来兼收并蓄、包容吸收。老板
4、既是组织的首先缔造者，又是组织化的第一被约束者。有的领导人心里只想做老板，偏要披上一件华美的外衣，以“组织化”之名行“个人化”之实。这样的“组织化” ，短时期内或许能蒙人，甚至骗过自己，时间一长，无源之水终会枯竭，老板自己也会觉得浑身不自在，赶紧把外衣脱了扔掉。速成“组织化” 。组织实施“软” “硬”兼施的系统工程，是一个重新审视自己内心的过程，是业务的“组织化” ，更是人的“组织化” 。而人的变化是没有办法速成的，正如可口可乐总裁所言， “假如现在拿走公司所有的设备和资金，只要留下员工，几个月之内就能重建一个可口可乐。 ”正因为有一群组织化的人。同样，如果保留可口可乐的所有组织架构、设备和资
5、金，全部换上新员工，结果可能恰恰相反了。要知道， “组织化”的过程是企业不断提升和发展的过程，切不可抱着完成任务的急躁心态，施猛药、走捷径、出奇招，即使所有员工都经过 MBA 培训，也不能说明这就是一个真正的、优秀的组织了。形而上学的“组织化” 。处于组织化阶段的企业，一般是初具基础，比较容易“高估”自己。自信满满，难免虚荣一下，赶赶时髦。不大的企业，也得搞个集团公司出来；熟悉的业务，非得找咨询公司出个战略手册；内部有老人不培养，总想着去知名外企挖个经理人过来。从发展的角度看，企业在这个阶段其实很脆弱，抵抗风险的能力很差。形而上学的时髦做法，容易使企业将本来有限的资源分散使用，逐渐丧失特色，也
6、没了比较优势。以“组织化”为由，当“甩手掌柜” 。 “组织化”的最直接目标，应该是如何更大程度、更高效率地发挥现有核心团队的作用和价值，而不是搞承包，老板当“甩手掌柜” 。建设组织，是比做业务更艰难、更长久的工作，需要核心团队亲历亲为。 “组织化”不应该是创业团队疲倦之后的退路，而是一个新的更长征程的起点。中国企业的“组织化”大潮，汹涌澎湃，方兴未艾。 “组织化”与企业人数多少、年限长短并无直接关系。几十年历史的国有企业，从车间到工厂到独立面对市场，需要“组织化” ；年轻的民营企业，洗脚上田，更需要“组织化” ；实力雄厚的大型集团，面对变化频仍的外部环境，实施变革，还是离不开“组织化” 。“组
7、织化”是必须的，但如何“组织化”则是艺术的。建议在“组织化”过程中，把握好最关键的几点： “组织化” ，一切导向客户。IBM 最新的核心价值观，第一条由“尊重个人” ，赫然换成“成就客户” ；伊梅尔特也更新了 GE 的核心价值观“At the customer，For the customer”(立足客户，服务客户)。这抓住了企业的命脉。股东给了企业生命，而客户给了企业生命的力量；客户对企业的累积投入，不亚于股东对企业的投资；某种角度上，股东的回报几乎全部由客户所创造。因此，在企业的利益相关者中，始终把客户排在首位，以此牵引各方的积极力量，这是“组织化”的根本方向。“组织化” ，直接面向市场。
8、真正具有市场竞争力的企业，既不依赖于英明的企业家，也不依赖于所谓的精英人才，唯一可以依靠的是组织能力。组织能力来自于组织的核心价值观，没有核心价值观的企业，就没有灵魂和方向，断断没有长远发展可言。组织能力也来自于组织的规则和制度，不恪守规则，不尊重制度，个体再强也是乌合之众。组织能力还来自于组织成员的素质，品性是基本前提，韧性是发展要素，悟性是锦上添花，自以为是、自私自利的聪明人，不仅不能大用，而且要大胆放弃。组织成员最起码的素质，包括职业化和专业化，连职业道德的底线都守不住，连专业能力都撑不住，谈什么机会和发展？！组织越是处于转型阶段，越是需要清晰的方向和聚焦的目标，越是需要统一的价值观和严
9、明的制度，从而保证强大的执行效力。“组织化” ，抓住核心团队。是否“组织化” ，能否“组织化” ，对比核心团队的行为变化，便一目了然。但尤其要注意的是，即使“组织化” ，也得“人为本” 。核心团队是组织发展致此和赖以继续成长的根本， “组织化”的重要目的，就是建立一个持续培养并发挥核心团队作用的机制。因此，企业必须充分考虑“人”的情况，因时因地因人制宜，不可盲目照搬其他公司或者是教科书上的所谓“治理结构” 、 “高管团队激励”等。“组织化” ，以变革为大旗。有两个关键词：一个是“变” ，一个是“革” 。对于大多数中国企业来说，变的重点在于客户导向基础上的规范化和制度化，从相对的不规范转向规范，
10、从尊重个人转向尊重客户，从包容个人特性转向强化组织价值观。 “变” ，就要变得旗帜鲜明，方向明确，决不含糊。不跟着变的人，会在陡变的拐点上被抛离出去。 “革”的重点，是革除“无组织无纪律”的观念和“身在曹营心在汉”的害群之马，对于没有组织意识的精英和拒绝“入模子”的英雄，只能分道扬镳。当然，变革应以和谐为原则，分分合合“和为贵” ，充分考虑各方利益，主动消解矛盾；变革不是要分出好人坏人，也不是评判事理对错，而是达人达己，各得其所。组织变革的根本目的是达致组织可持续发展，其本质是建设而非破坏。客户赋予企业以生命的延续，给予组织成员以成长的机遇，赐予股东以价值的增长。 “组织化”成功与否，组织变革顺利与否，最关键的评价者是客户，最核心的评价标准是客户满意。任何企业的领导者和组织成员，都必须清醒地认识到这一点。让我们以“组织化”为契机，实现组织机制的优化，促进组织生命形态的进化，推动组织作为社会公民承担社会责任的升华。
