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1、“关键员工关键员工”生成术生成术为在新业务体系下凸显人才优势，汤姆逊把目光聚焦于关键员工。看着总部发来的关键人才评估报告，汤姆逊（THOMSON）公司亚太区人力资源副总裁高岚陷入了沉思。为什么公司里的亚洲员工，尤其是中国员工在全球关键员工库中所占的比例这么低？是因为中国员工不符合公司的关键人才评估标准，还是另有原因？中国是汤姆逊全球八大中心之一，在汤姆逊全球业务中具有举足轻重的地位。无论如何，高岚也不相信，在那些每天为公司努力工作、满含激情的员工中，会有那么多人不符合总部的关键员工评价标准。即便实事真的和评估结果相符，我也要找出差距在哪里。虽然此次全球性评估已尘埃落定，高岚还是产生了一个大胆的
2、想法重新评估。高岚的想法得到了老板的支持，她决定打破公司传统的自上而下的评估方式，对北京研发中心进行系统性的评估，企图找出关键员工数量较少的原因。矩阵评估模式作为重新评估的起始工作，高岚和她的团队首先结合全球关键职位的要求，确定了本地的关键职位，再采用自下而上的方式，根据对员工业绩、个人能力和领导能力等要素的评估结果，由直线经理推荐，之后将一个全面的评估报到北京的管理层，最后再上报全球人才评估委员会进行评估。数据上报后，高岚像交出了一份答卷，她期待全球人才评估委员会能给北京研发中心一个满意的结果。重新评估的结果终于出来了中国员工在全球关键人才库中所占的比例大大提高！在这些符合全球关键人才评估标
3、准的中国员工中，有总监职位的人，也有经理，甚至还有普通的团队主管。看到这个结果高岚十分欣慰，她欣然写信给她的老板汤姆逊全球人力资源副总裁 Eric Bachellereau，感谢他对此次重新评估工作的支持。信刚发出去，她就接到了 Eric的来信，在信中 Eric 肯定了高岚的做法，并表示他对北京研发中心的人才建设充满信心。要得到想要的结果并不容易，重新评估工作也并非那么简单，它需要高岚本人及其团队的努力，以及公司各层级人员的支持与配合。如此这般重新评估，意义何在？汤姆逊在北京的研发中心刚建立 3 年多，员工对于业界前沿技术需要有个学习到超越的过程，并在管理能力上也有一定的差距，而这是由很多客观
4、因素决定的。这个事实使中国员工在全球性关键人才评估中处于劣势。如果过多地考虑过去的业绩，忽略了以后的潜力，对于中国的员工有失妥当，所以，我建议重新评估，帮助员工树立信心。现在，北京研发中心的关键人才评估已形成了一个矩阵结构，同时参照全球人才库标准和北京当地人才库标准进行评估。挑选关键从 2002 年开始到 2006 年，汤姆逊公司在战略上发生了重大变化，从以前一个以电视机为主的消费类电子产品生产企业，转型为提供数字电视技术，以及端到端解决方案的高科技企业。在公司转型期间，全公司的重点集中在业务的改变与整合上。转型完毕后公司人力资源部便开始配合公司业务的一系列变化，把管理重点放在如何发现和培养人
5、才，以适应新的业务发展上来。2006 年 9 月，汤姆逊公司开始施行一系列人才关注计划。年底，初到公司的高岚接受了重新建立亚太区人力资源管理结构的任务。我来的时候没有一个成型的亚太区人力资源团队，一切都要从头开始。根据新业务需要，重新盘点人才，把适合新业务发展的人才留下，对不适合新业务的人才则通过转岗和淘汰方式进行梳理。目前，原来业务体系下的员工只占公司总人数的 25%.新业务加上新进人员，使汤姆逊在中国变成了一家新公司。一个新公司的竞争力应该如何体现？谁应该是公司重点培养和保留的人才？谁是关键员工？汤姆逊把关键员工分成两部分，一是高潜力人员（High Potential） ，二是关键人才（K
6、ey Talent） 。高潜力人员在经验和能力上还没有达到担当公司重要岗位的程度，但是他们有一定的基础和很大的可塑空间。而关键人才则是比较成熟的人才，他们已处于重要岗位上，可以领导一个团队，拥有较成熟的管理经验，可以很快担当其他重要岗位。在职业生涯中，前者处于起始阶段，后者处于相对成熟的阶段，这两种都属于公司的关键人才，都将进入公司的关键人才库。对于高潜力人才，我们要着重看他的发展方向，看其以后能否担任公司的关键职位。对于关键人才则更关注他们的业绩表现，还要考察其行为模式和领导力。高岚介绍，在汤姆逊，进入人才库的人一般要在公司工作一两年以上，对于个别表现出色的新进员工，在参考其以前业绩表现的同
7、时，还要考察其能否适应公司的新环境。高岚介绍，员工一旦被选入关键人才库并非一成不变，每年公司都会对员工的关键员工资格进行评估。因为公司业务在不断变化，需要的人才类型和比例可能有所不同。另外，被评估的关键员工自身的表现和潜能也可能随着时间发生变化。激励关键2007 年底，软件研发工程师 Kevin 收到了一封来自人力资源部门的邮件。邮件中，人力资源部邀请 Kevin 在本周三中午与 Eric Bachellereau 共进午餐。Kevin 知道 Eric 是公司的全球人力资源副总裁，也是公司执行委员会的成员，能够与公司高层这么近距离接触，还是头一回。虽然之前人力资源部的同事已经给他提前打了预防针
8、，但 Kevin 还是有些紧张。这是一个有窗户的包间，气氛优雅。随着午餐时间的临近，Eric 和高岚，以及其他几个部门同时被邀请的同事悉数到场。我是 Eric，负责全球的人力资源管理工作，非常高兴与各位共进午餐。你们先告诉我你们是谁，我再给你们讲我和Thomson 的故事。Eric 一席话后，气氛开始活跃起来，大家纷纷进行自我介绍，包间里不时传出愉快的笑声。在午餐上，有人请 Eric 介绍公司未来在中国的发展战略，有人询问随着公司的发展将会有什么样的机会给中国员工，也有人建议公司应该增设班车？这显然不是普通的午餐会，隐藏在这个别有用心的午餐会的是汤姆逊的关键人才激励计划。而 Kevin 在此的
9、身份是Key Talent（关键员工） 。每个员工关注的点都不一样，要激励首先要找到动力，看员工的动力在哪，然后根据动力去激励他们。高岚说，高管午餐会就是针对关键员工对荣誉感的需求，及对近距离了解公司战略的需求而设。高岚介绍，对于每个关键人才，其经理都要跟他们做一对一的面谈，针对他们的具体情况制订合适的激励机制。此外，汤姆逊定期做员工满意度调查，调查结果将成为制定激励计划的主要依据。例如，在 2007 年底的员工满意度调查中，员工对公司的福利满意度较低。人力资源部首先对现有的公司福利政策进行了分析，在 2008年初即增加了一些员工关心的新项目，随后又加强了差旅保险等条款。此外，公司宽松的工作环境、弹性工作方式和鼓励员工的多样性，在公司中建立和谐的上司与下属、以及同事之间的关系，也是十分重要激励的方式。跟其他公司相比，我们最大的优势在于有更多的发展机会，因此关键员工的流失率也比较低。高岚说，与我以前的工作相比，Thomson 的研发中心比较新，所以在人才管理的过程中，我的很多精力是放在提高领导团队对关键员工的管理和激励意识上。
