日照农村信用社薪酬管理

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1、日照农村信用社薪酬管理日照农村信用社薪酬管理23 3 日照农村信用社薪酬管理实践 3.1 日照农村信用社薪酬管理现状 近年来，日照农村信用社按照山东省农村信用合作联社关于实施人力资 源管理制度创新的要求，在深化劳动用工制度改革、畅通员工进出口渠道等方 面进行积极探索，并通过实施改革取得了预期效果。但是由于农村信用社多年 来一直沿用原有的管理模式，导致现有的人力资源管理模式市场化程度较低， 且滞后于当前形势发展，尤其是近年以来，大批学历高、观念新的青年员工进 入农村信用社工作，原有管理模式与青年员工之间的矛盾已日益成为制约农信 社发展的“瓶颈” 。存在利益分配工效脱节现象，近年来,虽然农村信用社

2、在 工资分配上虽然采取了多种工效挂钩方式,但是,由于缺乏科学的考核机制,使 其大多仍是依据“官”的大小，而不是“效”的高低来分配，薪酬激励机制不 够明显，员工之间的分配差距较小，个人收入分配“大锅饭”问题仍很突出， 没能充分体现所负责任和本单位经营效益紧密结合原则。另一方面，工资分配 偏离了“效率为主、兼顾公平”的原则。虽然一些信用社提出按劳取酬和同工 同酬的工作方针，但是在实际操作中却不能认真执行，同一岗位不同年龄、不 同身份的职工在绩效相同的情况下，工资分配差距较大，同工不同酬的分配歧 视政策挫伤了工作的积极性。同时，违规违纪等行为缺少额外的利益损失，既 不利于鼓励优秀员工长期奉公，也不利

3、于通过利益机遏制违规违纪现象和防范 部分经济案件。是工资这一重要经济杠杆不能直接发挥其优化资源的导向功 能，造成农村信用社人力资源的闲置和浪费。 绩效考核模糊。绩效考评是人力资源的核心内容，它对于激发人的潜能， 优化人力资源配置起着至关重要的作用。目前，在对农信社干部员工的考核中 一直沿袭着“勤、能、德、绩”抽象指标考核，虽然辅助以群众谈话、测评等 手段，但是由于缺少量化的具体的评价指标，干部员工岗位职责界定模糊，对 岗位工作量的大小测定不清，考核流于形式，考核结果没有与人力资源管理的 其他内容挂钩，使绩效考评偏离了农村信用社的绩效评价约束和优化资源配置 的目标。 员工结构不尽合理。一是学历层

4、次偏低。2902 名正式员工中，第一学历 本、专科合计 230 人，占比仅为 8%；而中专、高中学历员工 1270 人，占比高 达 43.8%，成为制约全市信用社加快发展的重要因素之一。二是专业人才急 24 缺。受管理体制的制约，行、社脱钩后，信用社未能及时补充如计算机、法 律、金融、会计、外汇等专业人才，业务拓展慢，创新能力差。三是年龄结构 老化。全辖在编员工中 45 岁以上人员占 17%。 日照农村信用社存在传统的僵化的人事管理理念。农村信用社传统的人事 管理核心在于“管” ，人要适合于“规章制度” ，是以“事”为中心，把员工 视为成本负担，扮演着执法者的角色，注重对人的监督和控制。担负着

5、检查劳 动纪律，处分违章者的义务。规章制度的制订着重强调负激励，员工在管理者 的监督下劳动，员工的创造性受到压抑，人事管理的目标只是保障组织短期目 标的实现，造成管理职能错位，工作方式被动。人事管理也就处于一种执行者 的地位。人事管理工作专业水平低，附加值低，与农村信用社的发展战略极不 协调。随着外国银行的进入，国有商业银行的激烈竞争，这种僵化的运作模式无法适应农村信用社的发展，更无法在日益激烈的金融人才竞争中保持优势。 在企业竞争中， “人才”已成为企业在竞争中取胜的关键因素。如何构建科学 合理的绩效考核机制和高效能动的薪酬激励体系，充分激发员工对企业的忠诚 感、使命感和责任感，已经成为当下

6、日照市农村信用社的一个重大课题。 日照农村信用社缺乏行之有效的激励机制。以工资、补贴、奖金激励手段 为主，尤其突出货币激励的作用。但是相当一部分员工尤其是年轻的员工在对 现行的工资制度不满。因为在实行的工资制度是职称、职务等级工资制，年轻 的职工由于工作时间短没有取得较高的职称，而且排在管理人员等级制的最低 层，所以得到的工资较少，但是这一部分人在踏上社会式作之后有很多方面 非常的需要钱，比如说家庭条件不好，结婚需要购买房子等等，因此货币激励 效果极其程度明显不能满足他们的需要。 日照市农村信用社没有完全建立直接与收益挂钩的酬薪制度，针对专业技 术人员的等级评定、升迁标准职责不清晰、奖罚不分明

7、。日照市农村信用社现 行的酬薪制度（员工岗位结构工资制度）在某程度上改变了酬薪论资排辈的状 况，但新的“大锅饭”和平均主义再次出现。该制度是一管理形式设置岗位工 资系数，没有兼顾技术性岗位的工资系数。工作量对员工酬薪的影响较小，在 其他条件都相同的员工在的两个同级信用社，一个员工业务量是另一员工的两 倍，其所得薪酬相同，这显然是不合理的。 因此，日照农村信用社必须通过深化人力资源改革，建立起适应现代化金 融企业发展需求的长效人力资源管理机制，促进各项工作稳步健康发展。3.2 日照农信社现 行薪酬制度概述 现行的薪酬制度主要设置经营指标和综合管理指标两大类，经营指标包括 存款绝对增长额、存款日均

8、增长额、贷款发放、贷款收回、不良贷款余额绝对 下降额、已核销不良贷款下降额、票据置换不良资产下降额、营业费用、中间 业务收入共九项指标，实行千分制考核。综合管理指标包括优质服务、内部管 理、日常表现、岗位工作质效等共四项考核内容，实行百分制考核。 3.2.1 主要经营考核指标26 2007 年计划从营业费用中列支 100 万元，作为业务开拓费，专项用于存 款增长激励政策的单独考核,办法另行制定。 3.2.4 工资结构 员工工资分为基本工资、绩效工资和专项奖励。 基本工资包括基础工资、工龄补贴、住房补贴和乡镇补贴，体现岗位、职 务、工龄的差别。 每月基础工资确定：联社班子成员由日照市办事处确定；

9、联社部室经理主 任 900 元、副经理 700 元；存款余额 1.5 亿元以上信用社主任(分社主任)1000 元、副主任 800 元；存款余额 1 亿元以上 1.5 亿元以下的信用社主任(分社主 任)900 元、副主任(会计主管)700 元；存款余额 1 亿元以下信用社主任(分社 主任)800 元、副主任 600 元；大社会计主管 600 元，直属分社会计主管、分 社负责人、会计辅导员 550 元，一般员工 500 元。 工龄补贴：按每年 20 元标准发放。 住房补贴：以基础工资、工龄补贴为基数，按规定比例执行。 绩效工资是指全辖职工可分配工资总额扣减基本工资总额后差额部分的 90%，纳入经营

10、指标考核，实行千分制考核兑现。 专项奖励是指全辖在职职工可分配工资总额扣减基本工资总额后差额部分 的 10%，其中 50%用于综合管理指标的考核,50%用于单位及特殊专业人员、重 大贡献人员的奖励资金。 各信用社（营业部）主任绩效工资=本信用社（营业部）在职职工人均绩 效工资应计系数。 应计系数的确定：经营指标考核得分在 1000 分（含 1000 分）以上的，应 计系数为 2；得分在 950 分（含，下同）1000 分（不含，下同）的，应计系 数为 1.8；得分在 900 分950 分的，应计系数为 1.6；得分在 850 分900 分 的，应计系数为 1.4；得分在 800 分850 分的

11、，应计系数为 1.2；得分在 800 分（不含）以下的，应计系数为 1。 信用社（营业部）副主任(会计主管)绩效工资按主任绩效工资的 75%计 发，当信用社副主任(会计主管)绩效工资低于职工平均绩效工资时，按职工平均绩效工资计发。当职工月绩效工资低于 600 元时，按 600 元发放。 联社部室经理绩效工资按信用社主任平均绩效工资计发；联社部室副经理 绩效工资按联社部室经理绩效工资 80%计发；联社机关人员绩效工资按基层信 用社员工平均绩效工资 1.1 倍计发。员工基本工资由联社人事综合科按月列出 27 员工明细工资单发放到员工工资卡。每月计提绩效工资的 80%发放到职工个人 工资卡，另 20

12、%上划联社考核帐户，统一集中管理，进行二次考核兑现。 为鼓励各信用社（营业部）完成、超额完成全年各项经营指标，鼓励各信 用社(营业部)加强综合管理，鼓励员工工作创新，特此设立年度经营指标考核 一、二、三等奖，综合管理指标考核一、二、三等奖，工作创新一、二、三等 奖，对获以上殊荣的信用社主任、员工年终给予一次性专项奖励。 3.3 日照农村信用社薪酬管理存在问题分析 3.3.1 薪酬管理缺乏整体战略导向性 尽管薪酬管理对于员工及农村信用社都有重大的影响，但薪酬管理的根本 目的是帮助农村信用社实现其经营和管理目标，要做到从战略的角度适合农村 信用社战略的需要。因此，在进行具体的设计之前，要考虑如何使

13、薪酬战略有 效地融入到农村信用社的整体战略。从农村信用社总体战略的角度出发来设计 薪酬管理系统，而不是就薪酬论薪酬，把薪酬看成是一种目的，没有关注什么 样的薪酬最有利于实现农村信用社战略、能够最大限度地发挥员工的主动性和 积极性和创造性。进行薪酬制度的改革与设计时，没有从日照市农村信用社的 总体战略出发，没有关注什么样的薪酬制度会有利于日照市农村信用社的战略 的实现，而是就薪酬论薪酬，把公平、合理地分配薪酬本身当成了一种目的。 3.3.2 薪酬设计忽略了工作评价环节 要设计出绝对具有公平性、激励性、竞争性、经济性的薪酬管理模式是一 件比较困难的事情，但是有方法可循。岗位评价是合理制定薪酬标准的

14、基础。 所谓岗位评价，这个业余前面也有介绍，就是系统地确定职位之间的价值从而 为组织建立一个职位结构的过程，它是以工作内容、技能要求、对日照市农村 信用社的贡献、企业文化以及外部市场等为综合依据。不仅如此，职位评价计 划实际上还是一个有力的沟通和管理工具，它实际上告诉我们的员工：信用社 的治理结构是什么样的，承担不同工作的员工对于日照市农村信用社的成功所 扮演的角色有何不同。而正确的岗位评价要求深入理解各种岗位的要求。岗位 分析通过了解各种岗位的内容、岗位所需要的技能、学历背景、劳动强度程度 等因素确定工作相对于日照市农村信用社目标的价值，可以作为决定合理薪酬 的依据。目前日照农村信用社由人事

15、综合部负责人事管理，而把大部分的精力 放在了如何发展客户、拓展业务等直接关系到农村信用社生存的问题上，很少 去关注与经营关系较为间接的岗位评价上了。28 3.3.3 薪酬设计未考虑同行业的竞争性 日照市农村信用社所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到信用社在劳动 力市场上获取劳动力的能力强弱。薪酬调查是了解市场通行工资水平的手段。 薪酬调查是指通过各种正常手段，调查日照市信用社主要岗位在市场上的薪酬 状况以及各信用社员工对各岗位薪酬的满意程度，并对调查的结果进行统计和 分析后，为日照市农村信用社制定和调整薪酬福利政策、结构提供有效依据。 它实际上是解决日照市农村信用社薪酬对外竞争性和对内公平性的

16、问题。通过 薪酬市场调查，可以了解市场薪酬水平，检查、分析日照市农村信用社各岗位 薪酬水平，从而检查、分析日照市农村信用社各岗位薪酬水平的合理性，以保持日照市农村信用社薪酬分配的对外竞争力。通过日照市农村信用社员工薪酬 满意度的调查，可以了解员工对农村信用社薪酬管理的评价以及期望，了解员 工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为农村信用社做到了对外公平， 员工的薪酬是否与市场大体相当，还看是否与其岗位价值大体相当，是否与个 人价值，与个人、所在分社或部室的业绩大体相当。日照农村信用社只是粗略 地考察市场的总体薪酬水平。管理者对员工的薪酬水平依据个人的主观判断， 经常随意变动，甚至不按事先确定的薪酬文件发放，大大挫伤了员工的工作积 极性。 3.3.4 内在薪酬形式单一 内在薪酬和外在薪酬都是薪酬体系中不可或缺的部分，农村信用社员工存 在物质和精神需要，相应的报酬方式也应该是物质和精神报酬的结合。物质激 励的作用是满足员工最基础的需要，但是层次也最低，物质激励的作用是表面 的，激励的深度有限，而精神的需要是员工较高层次的需要，精神激励是内在 动力。因此，在生产力水平和员工素质日