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1、浪潮：做一家全球化企企业培训业浪潮：做一家全球化企企业培训业浪潮是中国 IT 领域唯一一家在软硬件领域都具有领先实力的解决方案提供商，2009 财年实现营收 272 亿人民币。对于浪潮集团的国际化版图，董事长兼 CEO 孙丕恕有着周密的规划：浪潮将国际化目标分三步实现与 500 强的合资合作；在海外探索建设据点，逐步扩大据点数量；在达到一定规模后进入全球化经营。在上世纪 80 年代末，浪潮就已经开始了国际化探索，浪潮先后在新加坡、美国、日本等国设立贸易公司。但探索的过程并不是一帆风顺的，拒绝与摩托罗拉合作汉字传呼机就是其中一个例子。上世纪 90 年代初，浪潮研发出全球第一个汉字传呼标准，摩托罗
2、拉想要浪潮与其合资，但当时的浪潮一心想要依靠自己的力量来生产，并没有考虑到自己薄弱的产业化基础，拒绝了这个机会。也正是这一次与机遇的失之交臂，让浪潮逐渐地意识到，国际化并不只是走出去那么简单，在竞争中树立一种开放的心态更为重要。自此以后，浪潮逐渐地打开思路，放开胆量，真正开始规划国际化道路。浪潮选择与国际 500 强企业的合作作为有计划国际化的起点。通过开展国际交流与合作，围绕主导业务，引进和学习国外的先进技术和管理经验，来提高自身的创新能力和经营运作水平，这是浪潮集团与国内众多大型企业迥然不同的国际化战略。浪潮集团的战略落地实施的非常到位，浪潮开始频频向国际名企特别是世界 500 强企业伸出
3、橄榄枝。先后与世界500 强中的 LG、爱立信成立了合资公司，与 Intel、IBM、日立等建立了战略合作伙伴关系。透过这些合作，在技术研发水平与管理水平上，极大地提升了浪潮的核心竞争力。2005 年，国际软件巨头微软向浪潮投资两亿元人民币，这是微软在中国的最大单笔投资，双方在 ERP、电子政务及软件外包领域展开了一系列深入合作。这一次联姻，为浪潮软件的国际化带来了前所未有的机遇，浪潮的国际化由此驶入快车道。积极地走向海外亦是浪潮集团国际化战略的重要组成部分，孙丕恕将此形象地比喻为出海。浪潮逐年加大在海外据点数量，相继在美国、日本设立分公司开拓欧美和日本软件外包市场。服务器产品销售到沙特、委内
4、瑞拉、古巴、巴基斯坦等国家，浪潮的应用软件也已出口至孟加拉、斯里兰卡等多个国家。浪潮软硬件产品及解决方案在海外的销售范围扩大至 24 个国家。目前，浪潮已经处于国际化的第二阶段，在海外积极布点，向国际化的深海迈进，并将最终实现在全球 70%以上的国家设立据点，真正实现全球化经营。在通信领域，华为和中兴全球化进展比较快，也比较坚决。IT领域，台湾企业走在前列，大陆 IT 企业真正走出国门的代表是联想，通过并购 IBM 走向全球。而服务器和存储等高端领域，浪潮是第一家走出国门的中国本土企业，其竞争对手主要是 IBM、惠普等。在专门负责浪潮海外事业的海外事业部总经理黄刚看来，浪潮主要是做行业产品，后
5、台产品，高端产品，作为国内第一家在高端领域走出去的 IT 企业，因为没有可借鉴的模式，国际化的探索也遇到了很大的阻力和困难。特别是前期，一是人才方面，二是来自产品品牌。由于国外对 IT 高端产品的中国品牌的认知有很大差距，如何在高端后台的产品等这些核心的应用用中国的品牌而不是美国的品牌，这将会比 PC、家电等终端产品面临更大的挑战。不过黄刚也表示：如何让世界来了解到中国不仅做低端的电脑和配件， 也能提供高端的产品和解决方案，这一点浪潮对国外市场也起了启蒙的工作。摸索包干制尽管全球化刚刚拉开序幕，但浪潮在此方面作了深入的战略部署。我们的全球化战略有四种模式：一是在海外设立代表处这也是浪潮 201
6、0 年的战略重点之一；二是 IT 外包业务，海外设立外包中心和基地；三是分包模式，即与华为等结成合作伙伴，共同进行全球销售；第四种模式是海外市场模式，如浪潮在南美委内瑞拉建的电脑、服务器等生产厂，海外建立服务器生产厂，实现本地化经营，这也是浪潮走出去战略的重要支点。黄刚介绍。浪潮最初走过一段弯路，业务开展之初急需人力补充，匆忙之中招聘来的一批无论是否匹配，首先进行快餐式培训，之后便匆匆忙忙就把人派到海外去建功立业实际上，外派人员去海外遇到的困难是国内的几倍，外派人才对公司文化的认可、对业务领域的实践等，都需要长期磨合。最初我们连培训海外人才的培训师都没有，更不要说系统化的培训了。黄刚说道。制度
7、化不仅体现在人才的招聘与选拔层面，更多是如何实施有效的管理。 随着全球化进程越来越深，黄刚越来越觉得制度建设是企业全球化成功的关键。浪潮正在探索包干制，譬如根据销售额将薪酬百分率和费用进行预算分配，然后将公共平台建设、市场、销售和路演所需费用进行详细预算，将这些项目进行包干，在制度框架下让海外员工自由支配。这种做法的前提是要根据费用比例做好预算，在预算范围内对员工充分授权，既能很好地控制预算，又给予一定的放权。海外和国内不一样，完全放不行，完全管也不行，这个度很难把握。在黄刚看来，企业全球化的关键在于文化。在国际化的初期阶段，海外的架构不够成熟，条件等并不完善，相关的制度与流程都是边做边摸索。
8、如果没有坚强的企业文化信仰，团队容易出现短期的杀鸡取卵的方式，还会对企业造成伤害。成功来自对失败的容忍度随着集团国际贸易的深化，在此方面积累了一批人才，他们的全球化视野、语言都有所提升。对此，浪潮集团人力资源总监王春生说，浪潮对外派人员的素质要求很高，在国内业绩优秀的基础上，要求员工具备全球化的视野和跨文化沟通能力。自 2004 年开始，王春生带领他的人力资源团队便开始尝试做一些人才准备工作。全球化的前期，与很多世界 500 强企业合作，派出大量管理人员进驻到 LG 等合资企业学习，有意识地培养技术、管理、市场方面的人员，这些管理人员回到浪潮后会定期的给集团的其他中高层管理人员进行培训，分享在
9、合资企业中的管理经验。这批人才将会在不久的将来发挥很大的作用。另一方面，随着全球化战略的提出，针对各业务模块提前作了人才储备，并将这些人才放到公司各部门进行轮岗。此外，浪潮多年国际贸易的人才积累，也为海外人才队伍充实了力量。但还远远不够，目前除了选派最优秀的人才去海外，拓宽人才储备渠道外，各种措施都向海外人才倾斜。王春生总结说，对外派人员不能要求完美，比如员工各方面能力都很强，唯独语言不行，如何取舍？我们的做法是语言不行可以配翻译人员，我们觉得业绩优秀、对业务有很深体会、具备全球化视野和跨文化沟通能力的，就符合外派要求。但我们对外派人员有一项硬性标准，即很强的学习能力。对外派人员的要求非常高，
10、所以在外部寻找外派人员时，不一定是那些业绩最好的，有国内的经验，有国际化的视野，有开拓国际化的决心，认可公司文化和价值观的。黄刚说，这都是根据浪潮实际摸索出来的方法，在公司全球化战略开始的前期，也是按照这一模式去开展的。首先要保证严格招聘，宁缺勿滥；其次要建立起良好的培训体系，这是防范风险的最好方式。三是制度体系建设，以包干的方式强化监督管理意识，我们有追踪系统跟踪员工每天的工作，这不是监控，类似于远程指导。在浪潮，对海外人才除正常的培训外，还有心理、文化、处理危机的培训等。在总结浪潮全球化成功的经验时，黄刚认为，对海外人才失败的容忍度比较高，是成功的前提。衡量企业全球化成功与否的标准并不在于
11、员工签了多少单，结果如何，而在于全球化的过程以及体系搭建。用 13 年的时间建立起一套完善的全球化管理体系，之后在此基础上不断进行完善。 绩效（Performance） 什么是绩效 “绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。 绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。 综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。 绩效的特点 它具有多因性、多维性和动态性。 1、多因性 多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。 2、多维性 多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。 3、动态性 动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。
