新医改下z医院人力资源配置的优化策略精选

《新医改下z医院人力资源配置的优化策略精选》由会员分享，可在线阅读，更多相关《新医改下z医院人力资源配置的优化策略精选（28页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、新医改下新医改下 Z 医院人力资源配置的优化策略医院人力资源配置的优化策略第三章 Z 医院人力资源管理现状分析 Z 医院是甘肃省一所中医特色浓厚，临床科室齐全，集医疗、教学、科研、 预防、保健、康复为一体的综合性的高校附属教学医院，是全国针灸临床研究 中心甘肃分中心，甘肃省中西医结合肾病治疗中心，现为中华医院管理学会会 员单位。 医院占地面积 1.7 万多平方米，总建筑面积 4 万多平方米，各类医用建筑面 积 6.4 万多平方米，设病床 860 张，31 个党政、后勤科室，26 个临床医技科 室。30 个专病门诊，4 个省级重点学科，5 个省级重点中医药专科，1 个省级重 点中医药建设单位，3

2、 个国家二级临床实验室。全院职工 910 人，其中高级职称 94 人，中级职称 1 盯人，博士 32 人，硕士 91 人，本科生 117 人，甘肃省优秀 专家 2 人，博士生导师 8 人，硕士生导师 37 人，6 人入选甘肃省“555” 、“333”人才库，8 人被评为甘肃省卫生厅中青年学术技术带头人。 3，1 组织结构情况 组织结构是描述组织的框架体系，从管理学角度看，Z 医院的组织结构基本 属于直线职能型。在管理体制上实行院长负责制和职工代表大会制度，院长对医 院的一切经营、管理活动相对独立，全面领导医院的各项工作并且承担相应责任， 在对医院进行重大决策是进行集体讨论，在工作方面接受上级行

3、政部门的领导， 这些都体现了统一指挥、集中领导、权责统一、自主经营的原则。这种体制对于 院长在医院中所处的中心地位做出了明确规定，可以对医院的医疗、科研、教学、 预防、管理等工作有统一的领导权和决策权，有权任免医院科室干部，对于医院 的资产经营、管理等方面具有有自主权。党组织则保证和监督党和国家的方针政 策在医院的贯彻执行。 Z 医院现有一名正院长和五名副院长，在正院长的领导下，各个副院长依照 各自的权限分别主管行政、后勤、医疗、护理等工作。分工明确，各司其职， 各项工作有机结合，管理的范围涵盖全院所有部门。(见图 3 一 l) 3.2 人力资源状况 按照卫生部对医院所规定的人员编制和多年来我

4、国医院管理的经验，医院 人才的合理构成应为“金字塔形” ，三级医院提出了医院人才一分布的期望比例 为:1:3:6，即高级职称医务人员为 1，中级医务人员为 3、初级医务人员为 6， 此外，医护之间、卫生技术人员与管理人员之间、卫生技术人员与工勤人员之 间的比例，除了卫生部的规定之外，还要结合医院所在当地的人口数量、经济 发展状况、医院规模等情况进行相应调整。实践证明，上述人才的分布设想是 符合当前医院实际情况的。但是，目前 Z 医院临床医生职称结构比例约为 1: 5:4，人才结构不符合“金字塔形” ，中间层次人员拥挤，低年资医生比例 少，造成医院当前出现“高职低聘”现象。Z 医院的人力资源状况

5、(详见表 3 一 1 至表 3 一 9 所示)如下: 人员结构:医院现有在职员工 910 人，卫生技术人员 753 人，占职工总数的 82.74%;医院床位与医生比为 1:0.36，床位与护士比为 1:0.91。此外该院的外 科门诊大楼即将开始建设，总建筑面积为 100000 平方米，计划用 3 年的时间完 成，到那时 Z 医院将成为拥有 2000 张病床的现代化大型三级医院。专业结构:卫生技术人员中，医生总数 240 人，占卫生技术人员的 31.87%; 护理人员共 325 人，占 43.16%;药剂人员 36 人，占 4.78%;其他医技人员巧 2 人，占 20.190k。医、护比为 1:

6、1.35，医护比例符合国家推荐标准(1:1.2 一 1.5)。医生人力资源状况: 全院医生总数 240 人，占卫生技术人员的 31.87%。 学历构成:博士 32 人，占 13.330al;硕士 91 人，占 37.92%;本科及以下 117 人，占 48.75%。 年龄结构:35 岁以下 104 人，占 43.33%;36 一 40 岁 36 人，占 15%;41 一 45 岁 39 人，占 16.25%;46 一 50 岁 12 人，占 5%;51 一 55 岁 29 人，占 12.08%; 56 一 60 岁 12 人，占 5%;60 岁以上 8 人，占 3.33%。 职称构成:高级职称

7、 1 巧人，占 47.92%;中级职称 70 人，占 29.17%;初级 职称 55 人，占 22.92%。按照甘肃省执行的甘肃省卫生技术职务岗位设置及 结构比例的意见(试行) ，高级卫生技术职务比例控制在卫生技术人员总数的 210/0，其中正高级比例控制在 7%以内，副高级比例控制在 14%以内;中级比例控 制在 34%以内;对于承担医学专业教学、研究生培养等任务的医疗卫生单位，可 在控制比例的基础上适当增加，高级职务比例增加额度控制在 5%以内，其中正 高级控制在 2%，副高级控制在 3%以内，中级控制在 10%;目前，虽然 Z 医院整 体的职称结构符合规定，但是临床医生的职称结构不符合规

8、定，临床医生职称 结构表现为高级职称人员比例大，占 47.92%，而中初级职称人员仅占 52.O80k。3.42 医院人力资源管理存在的问题 3.4.1 管理理念和管理体制存在的问题 第一:人力资源管理理念的落后。目前，医院的人事部门仍然是作为一个 行政部门存在，职能单一，没有建立真正的人力资源管理的观念，对人力资源 和人力资源管理的重要性认识淡薄，这就从根本上导致了人事部门无法向医院 提供强有力的人力资源产品和相关服务，很大程度上，影响了医院员工的整体 素质，限制了医院向前发展的步伐。第二:人力资源管理制度的僵化。人力资源管理过程中，存在大量的行政 干预。主要原因在于，医院现在并非一个完全的

9、、独立的市场主体。它的所属 性质导致了上级行政部门的“多头管理” 。这种管理模式的存在对于医院本身 来说，利弊参半。当医院还处于内部管理不规范、没有科学人力资源管理机 制，以及社会上医疗人力资源市场机制还不健全的情况下，上级行政部门的干 预、监督是非常必要的，有利于医院正规、有序的发展。但是也存在医院产生 很强的“惰性” 、 “依赖性” ，凡事都要依靠上级行政部门处理，决定。但 是，随着社会不断发展，医院人力资源的整体效应并不能完全有效地发挥，人 力资源流通通道不顺畅，主要原因在于行政部门的干预过多、内部人力资源管 理机制不健全、社会医疗人力资源市场体系不完善。 3.4.2 员工的岗位管理方面

10、存在的问题 第一:岗位设置不合理。有些工作岗位的工作量太大，经常无法按时完成 任务。有些岗位工作量小，导致员工上班时有较多空余时间，造成“忙的忙 死、闲的闲死”的现象。这不仅浪费了人力资源成本，同时还破坏了员工内部 的公平性和团队精神，造成一部分员工产生了抵触情绪，影响了工作进展。 第二:职称晋升和岗位设置不相适应。以往医院在职称评定上采取了“一 刀切”的政策。只要符合政策规定，就可以晋升职称，忽略了医院岗位设置的 实际需要，从而使医院的高级职称及中级职称的人员增加过快，突破了规定比 例，造成医院内不同科室专业技术职称比例失衡。 第三:不同学科技术力量参差不齐。由于医院在岗位设置上没有统一规

11、划，盲目增设、增编，导致了有的学科高级专业技术人员过于集中，有的学科 则十分缺乏，还有的学科没有学科带头人。 3.4.3 医院在员工选拨录用中存在的问题 第一:重学历轻能力。医院在以往的员工选拔录用过程中，首先想到的是 学历，而且有对学历要求越来越高的趋势，但是在实际工作中，出现了很多被 选拔录用的高学历员工根本无法将所学知识应用于实践，进而提高工作质量和 工作效率，造成“高学历低能力”的现象。 第二:重资历轻业绩。过去医院在选人用人上“论资排辈” ，在“多年媳 妇熬成婆”的漫长过程中，很多踌躇满志、才一华横溢的年轻人才，被磨圆了棱 角，磨灭了理想，失去了应该原本应该能够发挥个人才能的机会。

12、第三:人才流失现象严重。人才的流失，使得医院的日常工作受到影响， 很多工作出现中断，或者暂时性岗位空缺。对于高级技术人才的流失，更严重 的是造成医院一些重大科研项目、技术工作被迫停止。 3.4，4 医院在薪酬管理方面存在的问题 第一:工资的激励作用没有得到充分发挥。我国自 1993 年事业单位工资改 革，开始实行津贴制，目的是为了强化工资职能。使得职务相同而工作量不同 的员工在薪酬上体现多劳多得的原则。但是在实际运行中，考虑到大部分医务 人员的利益，津贴实际上都是全额发放，但是由于工资级差、档差不大，工资 没有发挥到其应该有的作用， 第二:工资升级制度层次过少、极差不大。目前医院每档工资极差不

13、大， 平均只有三百元左右。己经远远不能适应当前社会经济的发展形势。而且工资 的升级通常与技术职务配套，技术职务只有四个等级，每个医务人员的职业生 涯过程中只有三次晋升机会，以每次晋升需要五年计算，十五年只能提升九百 元左右，工资的激励作用不断下降。第三:医务人员内部的薪酬不公平。目前医院实行科室综合目标管理，各 个科室之间的奖金各不相同。在新医改大环境下，遵照国家规定，医院的大部 分药物价格不断下调，医生的诊断收费和治疗收费在医疗收入中的所占比例越 来越大，医技科室和手术科室的收入主要来源于仪器检查费用和治疗费用，收 入明显高于那些主要依靠药物费用的科室，这样，形成了在两个不同科室但职 务、资

14、历相同的员工收入就存在较大差距，还有某些科室低职称低学历的员工 收入远远高于另外科室高职称高学历员工的情况。这种现象造成了员工内部的 矛盾，影响了团队合作。 第四:医务与行政管理人员内部薪酬不公平。由于行政管理工作的特殊 性，考核指标难以确定，医院行政管理人员的薪酬绩效属于综合平均绩效。导 致了行政管理人员觉得自己的劳动无法得到正确的考核，只能取决于所有科室 的总体效益，与自己的工作绩效关联不大。就会形成干好干坏一个样的心理， 养成“人浮于事”的风气。此外让奖金高于行政部门的临床医务人员去从事行 政管理工作，从心理上会产生抵触情绪，而奖金低于行政部门的临床医务人员 又产生想去从事行政管理的工作

15、的想法，这样，导致了很多员工无法安心于本 职工作，工作激情大大降低。 第五:薪酬的外部不公平。由于医院属于服务性行业，绝大多数员工都会 接触大量不同的社会人群，在为不同人群服务的过程中，会下意识的将自己的 劳动付出与薪酬回报和外界不同行业的人群进行比较，在同一些垄断企业和其 他一些高收入行业相比之下，一部分医务人员感觉自己行业的风险性、劳动量 很大，而收入明显落后时，就产生了心理的不公平感。这也是一些医务人员跳 槽、转行，甚至收受红包，接受灰色收入的一个重要原因。 3.4.5 医院在员工培训方面存在的问题 第一:员工培训的范围过于狭小。医院过去因为受培训经费所限，只对医护 人员进行培训，忽视了

16、对管理人员的培训，更忽视对医院管理者的培训，医护人 员的培训范围里，只对阅历较浅的员工进行培训，忽视对资深员工的培训，这些 做法在一定程度上制约了医院整体竞争力的提升。 第二:培训过程缺乏针对性。医院过去在对培训工作中不考虑员工实际水平 的差异，在培训过程采用统一模式、统一进度，甚至将培训视为福利的一种方式， 奖励给表现出色的员工。这种做法，不但增加了培训成本，降低培训效果，并且 违背了管理学的“木桶原理” ，长板更长，而短板更短。 第三:培训内容过于单一、狭窄。医院过去对员工的培训内容基本属于岗位 职务培训方面。但是如果要增强员工个人的整体实力，提高部门及员工个人的竞 争力，增强医院整体抵御风险的能力，需要使每个员工具备尽可能多的知识。不 仅在学历、技术等方面培训，更要注意人文素质的提高，此外还要对员工进行法 律、国家政策、管理学、卫生经济等方面的培训 3.52 医院人力资源 SW 盯分析 SWOT 分别代表:StrengthS(优势)、weakneSSeS(劣势)、 。pportunities(机 会)、threats(威胁)。 主要步骤 SWOT 分析法常常被用于制定集团发