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1、研发项目管理讲师研发项目管理讲师 胡立朋胡立朋 新产品研发管理与产品管理新产品研发管理与产品管理课程背景先开枪后瞄准的广种薄收时代已经过去,现在的市场环境需要企业打移动靶。产品开发如何才能真正做到市场导向？如何解决研发与市场脱节的问题？如何才能避免闭门造车式的产品开发？如何在市场需求不断快速变化、技术迅速更新的趋势之下，具备快速、高质量、低成本地推出产品能力，已成为决定企业成败与否的关键。本课程结合企业在产品开发的源头产品规划中存在的问题以及产品开发流程中存在的问题进行了深入探讨，强调了不仅仅要正确的做事，而且要做正确的事。在产品规划中，分析了公司战略如何通过市场分析逐步分解落地为公司的产品业
2、务计划；在产品开发流程中，着重分析了如何通过结构化的流程来保证产品开发的高效率和质量。培训收益1、了解业界研发管理体系的最佳实践；2、掌握产品规划的流程、方法和工具； 3、学习先进企业在市场与产品规划方面的实践；4、掌握市场与产品规划流程与需求管理流程的整合；5、理解产品开发流程总体架构，重点掌握概念阶段的活动内容，以及市场代表角色在产品开发中的职责；分享业界企业在管理优化或业务变革中常见的问题及其应对策略。课程对象企业 CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、研发骨干、QA 或流程优化人员、跨部门
3、负责人（市场、采购、制造）等。课程内容一、产品开发管理的 7 个要素介绍产品战略流程结构化的产品开发流程阶段决策项目小组构成开发工具与技术技术管理管道管理咨询案例分享：研发管理体系的系统架构、24 个模块之间的关系演练问题及讨论二、产品规划流程介绍产品规划流程、产品开发流程以及需求管理流程的关系产品规划流程的框架介绍理解市场环境（目的、主要活动、输出）市场评估定义（环境、竞争、市场分析、客户$APPEALS 分析、公司自身分析）市场评估输出（SWOT 分析）市场细分寻找市场机会点市场细分概述（目的、主要活动、输出）市场细分定义不同方式下市场细分如何定义市场市场细分流程及举例4、组合分析战略地位
4、分析的工具：SPANSPAN 应用举例财务分析工具：FANFAN 应用举例SPAN 与 FAN 组合应用举例5、业务计划和产品路标规划确定细分市场目标及关键行动审视营销目标制定初步的方案确定备选方案选择目标制定细分市场的业务战略及计划6、产品路标路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划） 产品战略与路标规划流程产品路标规划过程解析技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系产品平台的形成过程产品版本管理 V/R/M（大版本、小版本、客户定制）产品路标规划的形成（实际案例同步演练）产品战略与路标规划决策评审决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）决策标准（评审关
5、键要素）分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门决策组织及其支撑机构（参谋机构与秘书机构）如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究演练：选取客户公司的产品制定开发任务书演练问题及讨论三、产品开发流程体系介绍1、什么需要产品开发流程？2、产品开发流程与研发管理体系的关系（价值定位）3、优秀的产品开发流程所具备的 6 大特征4、咨询案例分享：如何构建优秀的产品开发流程体系四、产品开发的组织与团队1、产品开发组织存在的典型问题2、典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型）3、矩阵型组织的三种形态（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）4、成功的产品开发团队具备的典型
6、特征5、跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位6、案例分析：富士康与华为的组织结构介绍及优缺点分析7、演练问题及讨论五、产品开发阶段流程介绍1、产品开发流程中的 milestone 与监控点商业决策评审技术评审概念阶段关键活动产品需求：外部需求DFX产品概念产品业务计划书计划阶段关键活动产品需求如何转化为设计需求？设计需求如何分解、分配为规格？案例演示：某公司需求分解分配的操作过程概要设计长周期物料的提前采购产品业务计划书的更新开发阶段关键活动详细设计（硬件、软件、结构、测试、工艺、工业设计等）单元测试 UT系统测试（功能样机、性能样机） 、 测试验证阶段关键活动试产 测试制造系统验证业务计划
7、书定稿发布阶段关键活动产品发布切换到量产小批量制造开始销售生命周期阶段关键活动产品维护与改进客户化定制生命周期阶段三个终止（终止生产、终止销售、终止服务）产品开发流程中制定计划的几个时机概念阶段制定哪些计划计划阶段制定哪些计划小组讨论：公司的开发流程和基于 PACE 的产品开发流程有何出入？六、研发管理体系优化或变革实践分析1、企业在不同发展阶段实施研发管理优化的策略与方法2、流程与 IT，谁是谁非？3、咨询案例分享：为什么很多企业实施研发管理优化或变革没有达到预期的效果？（无论自主实施还是外请咨询）高层领导的问题？执行层的问题？文化的问题？咨询公司的问题？4、研发管理优化/变革管理方法论的成
8、功实践案例四、产品开发的组织与团队1、产品开发组织存在的典型问题2、典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型）3、矩阵型组织的三种形态（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）4、成功的产品开发团队具备的典型特征5、跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位6、案例分析：富士康与华为的组织结构介绍及优缺点分析7、演练问题及讨论五、产品开发阶段流程介绍1、产品开发流程中的 milestone 与监控点商业决策评审技术评审概念阶段关键活动产品需求：外部需求DFX产品概念产品业务计划书计划阶段关键活动产品需求如何转化为设计需求？设计需求如何分解、分配为规格？案例演示：某公司需求分解分配的操作过程概要设计长周期物料的
9、提前采购产品业务计划书的更新开发阶段关键活动详细设计（硬件、软件、结构、测试、工艺、工业设计等）单元测试 UT系统测试（功能样机、性能样机） 、 测试验证阶段关键活动试产 测试制造系统验证业务计划书定稿发布阶段关键活动产品发布切换到量产小批量制造开始销售生命周期阶段关键活动产品维护与改进客户化定制生命周期阶段三个终止（终止生产、终止销售、终止服务）产品开发流程中制定计划的几个时机概念阶段制定哪些计划计划阶段制定哪些计划小组讨论：公司的开发流程和基于 PACE 的产品开发流程有何出入？六、研发管理体系优化或变革实践分析1、企业在不同发展阶段实施研发管理优化的策略与方法2、流程与 IT，谁是谁非？
10、3、咨询案例分享：为什么很多企业实施研发管理优化或变革没有达到预期的效果？（无论自主实施还是外请咨询）高层领导的问题？执行层的问题？文化的问题？咨询公司的问题？4、研发管理优化/变革管理方法论的成功实践案例课程背景先开枪后瞄准的广种薄收时代已经过去,现在的市场环境需要企业打移动靶。产品开发如何才能真正做到市场导向？如何解决研发与市场脱节的问题？如何才能避免闭门造车式的产品开发？如何在市场需求不断快速变化、技术迅速更新的趋势之下，具备快速、高质量、低成本地推出产品能力，已成为决定企业成败与否的关键。本课程结合企业在产品开发的源头产品规划中存在的问题以及产品开发流程中存在的问题进行了深入探讨，强调
11、了不仅仅要正确的做事，而且要做正确的事。在产品规划中，分析了公司战略如何通过市场分析逐步分解落地为公司的产品业务计划；在产品开发流程中，着重分析了如何通过结构化的流程来保证产品开发的高效率和质量。培训收益1、了解业界研发管理体系的最佳实践；2、掌握产品规划的流程、方法和工具； 3、学习先进企业在市场与产品规划方面的实践；4、掌握市场与产品规划流程与需求管理流程的整合；5、理解产品开发流程总体架构，重点掌握概念阶段的活动内容，以及市场代表角色在产品开发中的职责；分享业界企业在管理优化或业务变革中常见的问题及其应对策略。课程对象企业 CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经
12、理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、研发骨干、QA 或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。课程背景先开枪后瞄准的广种薄收时代已经过去,现在的市场环境需要企业打移动靶。产品开发如何才能真正做到市场导向？如何解决研发与市场脱节的问题？如何才能避免闭门造车式的产品开发？如何在市场需求不断快速变化、技术迅速更新的趋势之下，具备快速、高质量、低成本地推出产品能力，已成为决定企业成败与否的关键。本课程结合企业在产品开发的源头产品规划中存在的问题以及产品开发流程中存在的问题进行了深入探讨，强调了不仅仅要正确的做事，而且要做正确的事。在产品规划中，分析了公司战
13、略如何通过市场分析逐步分解落地为公司的产品业务计划；在产品开发流程中，着重分析了如何通过结构化的流程来保证产品开发的高效率和质量。培训收益1、了解业界研发管理体系的最佳实践；2、掌握产品规划的流程、方法和工具； 3、学习先进企业在市场与产品规划方面的实践；4、掌握市场与产品规划流程与需求管理流程的整合；5、理解产品开发流程总体架构，重点掌握概念阶段的活动内容，以及市场代表角色在产品开发中的职责；分享业界企业在管理优化或业务变革中常见的问题及其应对策略。课程对象企业 CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、研发骨干、QA 或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。
