国有企业并购案例分析

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1、国有企业并购案例分析国有企业并购案例分析当今世界，经济全球化是不可逆转的 趋势。企业并购成为企业扩大产能，提升 市场占有率的重要手段。通过企业并购优 化社会资源配置，盘活国有存量资产，发 挥闲置设备生产能力，增加社会效益和企 业经济效益。企业并购的目的不在于走出 去还是引进来，关键要在获得被并购企业 的技术、管理、市场和资源的同时，最大 程度地发挥与并购企业的协同效应，实现 双赢或多赢。企业在参与行业并购的过程 中，在合作基础上创新收购不仅得到专利 技术，扩大了市场，而且得到人才，这就 比单独买技术或者自己开发先进效应要大 得多。 企业并购的原则是“买得来、管得了、 干得好、拿得进、退得出、卖

2、得高。 ” “买 得来”是把握时机，以最低成本成功地实 施并购；“管得了”是通过科学预算和规范 治理结构，实现对海外企业战略、业务方 向和高级管理层的领导力；“干得好”是依 靠职业经理人改善运营，持续增长；“拿得 进”是发挥产能、市场、技术、管理的协 同效应，加快并购企业的产业升级，降低 被并购企业成本；“退得出”与“卖得高” 不是要把我们优秀的被并购企业出售，而 是通过并购与被并购企业的整合与互补， 在引进战略投资者与资本市场融资时实现 企业价值的提升。 冀东水泥正是在国家宏观经济大发展 的背景下，摆脱金融危机的影响，逆势而 上，展开对同行业的并购，迅速扩大产能， 提高市场占有率，同时满足了

3、企业快速发 展过程中对人才的需要问题。本文仅以冀 东水泥并购 XX 公司为例，深入解昕其并 购屡屡成功的原因。2009 年，冀东水泥通 过深入的市场调研及对未来市场的判断， 综合考虑在该区域的发展战略，与 XX 公 司就股权转让事宜经过多轮谈判达成了 股权购买协议 ，冀东水泥购买 XX 公司 股份 0.6 亿股；并于 2009 年 11 月公告作为 重组方参与 XX 公司的破产重整，受让 1.29 亿股股权，上述股权受让后，冀东水泥 持 XX 公司 29%的股权，从而成为 XX 公 司的第一大控股人。姑且不谈论后续定向 增发结局如何，最起码目前冀东水泥并购 XX 公司，从而实现整合陕西市场的做

4、法 是非常成功的。 通过深入研究冀东水泥并购 XX 公司 的案例，我们不难总结出其成功的先进经 验。 一、并购目的明确 一家企业并购另一家企业，其目的可 能有两种：其一、做为企业战略投资的一 部分，出于一种“投资”的目的，希望通 过并购，扩大其产能，提升市场占有率，巩 固市垄断地位。由于其考虑的是被并购企 业长久的生存、发展问题，更容易被被并 购企业、当地政府、企业职工所接受，这 种方案往往是一种共赢的局面；其二、完 全是企业投资过程中的一种“投机”行为， 希望借助于企业并购，通过资本运作，来 赚取暴利，将被并购企业做为赚钱的机 器。这种方案考虑的更多的是如何包装被 并购企业，然后出手赚一把，

5、不考虑被并 购企业长久的发展问题，更多专注于如何 改变目前的局面，所以，不能根本解决被 并购企业的后续生存、发展问题。 而作为冀东水泥并购 XX 公司，完全 出于一种投资行为。冀东水泥在陕西已经 拥有 800 万吨水泥产能，而 XX 公司亦拥 有 500 万吨产能，并全部为新型干法水泥。 如果完成收购后，冀东水泥将成为陕西市 场毋庸置疑的老大，将更加巩固其在陕西 的垄断地位。但假设 XX 公司的股权落入 其他水泥巨头手中，那陕西省将不可避免 出现寡头巷战的局面，最终将影响省内水 泥行业的整体利润，无论对冀东水泥还是 其他水泥巨头都没好处。冀东水泥从区域 战略发展的角度出发，迅速出手，排除种 种

6、障碍，完成了对 XX 公司的并购目标，势 必为巩固其在陕西的龙头地位，乃至下一 步陕西区域的其它并购埋下伏笔。 二、并购时机恰当 并购时机的选择对并购方案的成功与 否起着关键作用，被并购企业处在不同的时期，并购企业所付出的成本、遇到的阻 力也不尽相同。只有在被并购企业最需要 支持的时候介入才是最优的选择，当然， 并购时机的选择要综合考虑各种因素，选 择相对较成熟的时机做为锲入被并购企业 的时点。 冀东水泥介入 XX 公司的并购重组， 是在继华伦集团退出 XX 公司，XX 公司连 续亏损的情况下进行的，对于 XX 公司来 讲，华伦集团的介入并没有给在生死边缘 挣扎的 XX 公司带来希望，承诺的资

7、金注 入也没有及时兑现，更加重了 XX 公司亏 损的局面，XX 公司面临摘牌的风险。冀 东水泥正是选择了 XX 公司在这种四面楚 歌的情况下介入，正好迎合当地政府、社 会、企业及员工的迫切希望，冀东水泥的 介入属于众盼所归。所以，为后续的并购 之路铺垫了良好的基础。 三、注重企业文化的整合 每一个企业，都有自己独特的企业文 化，尤其是老的国有企业，经过了多年的 继承与发展，企业文化更加根深蒂固。企 业并购过程更是新旧企业文化求同存异， 相互融合的过程。并购能够成功更多的是 靠文化融合，学习、尊重被并购企业的文 化。并购不能有占领军的心态，而要站在 被并购企业管理人员和职工的角度来考虑 问题、安

8、排工作，让他们感到是受尊重的， 是相互平等的，从而赢得对方的理解和尊 重，确保并购后的人员稳定、业务稳定。文 化融合不限于在并购之后，而是贯穿于并 购交易的全过程。所谓企业文化的融合是 “和而不同”的经营之道，就是要把中国传 统的“和”的文化与我们的经营之道结合 起来。 “和”对内而言是求同存异的融合， 是取长补短的学习，是风雨同舟患难与 共，家和万事兴。对外而言是和气生财取 之有道，是关注健康与环境的天人合一， 是构建和谐企业，为而不争，利而不害，勇 于担负社会责任。 “不同”就是走通过引进 消化吸收再创新，发展化工新材料的差异 化道路。 冀东水泥在并购 XX 公司的过程中， 更加注重对企业

9、文化的整合，企业文化整合贯穿企业并购的全过程。首先，在并购 谈判初期，冀东水泥非常注重与当地政 府、企业高层管理人员的沟通，让他们了 解冀东的文化，增加对冀东的认知，从而 增加对冀东水泥并购的信心。其次，在并 购过程中，始终尊重 XX 公司多年来形成 的企业文化，将冀东文化与 XX 公司文化 相融合，求同存异，以适应冀东水泥及 XX 公司双重文化的需要。 四、并购应以人为本 被并购企业的人员安置问题，尤其是 老国有企业人员安置问题是目前企业并购 过程中的难点，也是重点。人员问题解决 不好，就很容易出现“通钢事件”的结局， 任何人都不希望出现这种并购双方“共 输”的局面。企业并购应以人为本，取得

10、 被并购企业员工的理解与接纳是非常重要 的，对人员的处理问题必须综合考虑社 会、政府、企业及员工的共同需求，尊重 员工，充分考虑员工的生计问题。 用“发展的方式”解决被并购企业的 人员问题是冀东水泥在 XX 公司并购案中 成功的最主要因素。冀东水泥介入 XX 公 司承诺继续录用 2500 名员工，对于年产 500 万吨水泥的 XX 公司，按冀东水泥的人 员配制，最多也不应超过 700 人，面对近 四倍的人员安置问题，冀东水泥以“发展 的方式”来解决，首先对人员进行了细分， 大体分三类：第一类，基层的普通员工，这 类人员占人员总数的比重最大，一般占到 70%，他们没有太大、太多的要求，只需 要有

11、稳定的工作，适合工资待遇，不希望 抛家舍业；第二类，技术骨干员工，这类 员工一般占到 20%，他们拥有专业技术本 领，但没有从事管理岗位，他们需要企业 给他们提供更多的发展空间，提供晋升的 机会；第三类，中高层管理人员，一般占 到 10%，他们能够适应不同区域的工作， 需要企业给他们提供实现自我的空间。针 对上述不同的人群，冀东水泥分别制定了 不同的人员安置方案。 对于普通员工，针对其对工作、生活 的要求，冀东水泥将人员分流到陕西区域 其它在建或新建的水泥企业以及拟建立的商品混凝土企业，这样即满足了新建企业 对技术工人的需要，又满足了 XX 公司普 通员工不愿意离开家乡的需求；对于技术 骨干人

12、员，他们能够适应不同区域的工 作，而且自身拥有技术专业理论及实践经 验，针对这些人群的特点，冀东水泥在全 公司范围内进行调剂，给他们提供更多发 展的空间；对于中高层管理人员，对多余 的管理人员调剂到集团内其它的水泥企 业，给他们更多的实现自我的空间。冀东 水泥通过自身的发展，创造了更多的就业 机会，一方面解决了 XX 公司富余人员的 问题，另一方面为新公司解决了人才问 题，可以说是一举两得。 企业并购中存在很多的不确定性，企 业应在综合考虑各种因素的前提下，根据 企业并购的最终目的，选择合适的并购时 机，在充分考虑人员安置的前提下，以人 为本，加强企业文化的融合，最终实现并 购双方“共赢“的局面。