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1、南车电机公司绩效考核体系诊断与优化设计南车电机公司绩效考核体系诊断与优化设计中对于业务人员一般根据经营指标对其进行考核，而对于非业务人员均由各部 门的领导自由进行考核。通常的做法，都是到了年底要发放奖金为了拉开差距， 部门领导才会对自己的下属做一个笼统的绩效排序。 (4)考核结果的反馈。对公司管理者考核完成后，公司领导会在年终总结 会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说明考核与 人事升迁、薪酬升降等方面挂钩。但这种挂钩是不普遍的、不紧密的。对于一 般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握，公司会将业务人员的考核情况(通 常是有经营指标考核情况通报给本人，作为奖金发放的依据)
2、反馈给个人。 (5)考核周期。公司考核各层员工的周期都是一致的，即采用一个季度一 次考评的方式，主要是对员工季度工作计划和工作表现情况的检查，最后会有 一个年度总结，但基本上是季度考核的累计。 (6)考核工具。公司虽然对不同类型的工作人员采用不同的绩效考评表格， 但实质上表格上的考核内容没有多大的区分度，表格上所设计的一些指标除个 别具体化的经营指标之外，多侧重于对员工学历、行政级别、技术等级、工作 年限等指标的考核，而忽略员工的实践创新能力和实际工作绩效。另一方面问 题是考核表格中涉及了工作态度、思想觉悟等一系列定性的考核因素，能够从 这样两方面去考是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的
3、指标体系以及 如何使考核的指标具有可操作性，公司考虑得还不很周到。 24 南车电机公司绩效考核问题分析 近几年公司在绩效考核工作的实践中进行了不断的探索，建立了一整套的 考核制度，逐步向科学化、规范化方面发展，在人力资源管理中，特别是在员 工的奖惩、任用等方面发挥了积极有效的作用。本人通过考察和实践，发现不 容忽视的问题。就公司的部门效益管理而言，考核项目虽然包括考核目标、衡 量目标、权重等重要内容，但实际运用效果并不理想。就考核目标而言，出现 的问题主要表现在考核目标内容单一，只是和该部门的眼前工作任务有关，忽 视了确定部门目标的其他重要来源，同时没有与战略目标紧密联系。没有进行 全方位的有
4、效沟通，企业目标体系缺乏整体性。在确定考核衡量标准时，无法 体现出 SMART 的原则。 在确定各考核目标的重要性时，未能通过沟通来设定部门的各项目标的权 重。部门目标的权重设定带有考核小组的随意决定性。 241 绩效考核体系设计存在的问题 (1)绩效考核目标的制定没有全员参与。南车电机公司在制定员工绩效考 核方案时，并没有和基层员工进行充分的沟通或共同制定绩效目标。大多数情 况下，基层员工绩效目标来于直接主管的安排，职员被动地工作，而无法了解 自己，完成后应收到什么样的效果，为了完成预定计划需要哪些配套设备设施 和上级的哪些支持个人基本不清楚。因此，导致了员工对绩效考核的态度不是积极参与，时
5、有消极应付；绩效考核对员工的引导和激励作用不能充分地发挥， 考核工作的有效性也大打折扣。 (2)绩效评估表设计不合理。主要体现在绩效考核指标不全，只着重经济 目标的完成情况和奖罚情况，对于这种任务绩效指标应该用质量、数量、时效、 成本、他人的反应等指标进行评价；绩效标准被规定得很模糊，如不同的主管人 员可能只有“好” 、 “中” 、 “差”等级而没有详细描述的标准。虽然从德、勤、能、 绩等一系列因素进行了一些定性的描述，考核的标准没有尽可能地量化且具有 可操作性，与绩效计划相结合等方面也未考虑；员工被动地接受任务，目标模糊、 责任不明确，工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与
6、 考核，偏差较大，无法激发员工的积极性；没有从战略的维度去理解、设计考核 指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战 略之间没有实现有效的承接，指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能 解释公司的战略，上级与下级，部门与部门，员工与员工之间的指标缺乏内在 的关联性等。 (3)部门之间的评估不平衡。有些部门的主管人员倾向于对下属员工的工 作绩效作较高的考核，而另一些人则倾向于给员工较低的考核。给员工高考核 的主管可能为保全员工的绩效工资，也可能为了保护员工，不让员工的不良绩 效为部 f-1；b 的人了解等等。给低分的主管或是为了激励员工把工作做得更好， 也可能作为让某
7、个下属离开部门的依据等。这样，部门之间的评估就呈现出过 松或过紧的现象，导致单位难以从宏观上对绩效考核工作进行规范化管理，为 了对被考核部门和员工之间进行横向比较，不丧失了绩效考核工作的意义和作 用，就要增加考评小组办公室的工作，以求考核部门和个人之间横向比较的公 平、公正。 242 绩效考核工作组织和实施存在的问题 (1)没有足够的、清晰的绩效记录资料。 ，南车电机公司绩效指导和日常的 绩效记录很不全面，没有专门的人员跟踪和一记录各员工的日常绩效情况，因 此，一个管理者如果没有收集整个考核阶段的资料，发生在早期的事便会淡忘。这样管理 者将会把测评的着眼点放在近一两个月员工的绩效表现，就不能正
8、确 的为员工做出绩效考核。对员工优缺点做出准确记录的绩效会使绩效考核更加 公平、更加准确。不完整的绩效记录文件也能阻止一个员工的晋升，或者使管 理者做出错误的决定，影响整个单位的利益。 (2)绩效考核工作的组织和实施不够规范。南车电机公司由行政人资部组 织实施全面考核，而本部门只注重业绩考察，二者独立开展，导致两种考核在 时间上和内容上出现偏差或冲突，并极易引起员工们的抵触情绪。公司高层领 导对两部门的考核结果进行平衡讨论，依据绩效考核结果做出的薪酬奖励、晋 升等都具有片面性、人为性。(3)考核小组成员的心理壁障。在绩效考核过程中，或多或少地都存在着 一些考核者因为一些常见的心理壁障影响了考核
9、结果。晕轮效应：根据被考核者 某一方面的特征从而断定其它方面的好坏。当考核对象是那些对考核者表现特 别友好或特别不友好的员工时，这种情况最容易发生。趋中效应：不从实现出发， 撇开两头，取中间状态进行考核，不好也不坏。比如，如果考核等级是第 l 到 第 7 等级，若把大多数人简单地评定在第 3、第 4，第 5 这几个等级上，就会发生 趋中效应。这种过于集中的考核结果对于单位做出晋升、工资方面的决定或进 行绩效反馈所起的积极作用很小。这种现象是由于南车电机公司长年大锅饭留 下的症结，这也是本文进行更详细量化考核研究的原因之一。近因效应：以最近 某人发生的事考核某人，可能导致片面的考核结果。类已效应
10、：因工作态度的考 核基本上属软性的东西，当被考核者的特征与自己相似而对其有好感，因而给 出一个较高的绩效考核分数。 (4)绩效管理体系很难发挥整体效果。从南车电机公司的绩效考核体系运 行结果来看，出现了一些脱节的情况。即部门考核和员工考核脱节，员工的考 核并不是在部门考核基础上进行的，部门绩效的好坏未有对其所属员工的考核 产生直接影响；目标考核和素质考核脱节，对员工的考核偏重于结果性的目标考 核，忽视了对员工工作的全面客观考核：季度或年度考核与日常考核脱节，在考 核时没有或者很少借助日常的工作计划和汇报记录，人为增加了考核误差；绩效 考核和绩效反馈脱节，考核结果未能对员工未来工作行为和业绩产生
11、导向作用。 以上问题，首先影响考核工作的严肃性，使绩效考核工作流于形式，使考 核工作事倍功半，使单位领导难以摸清员工队伍的真实情况，容易造成决策失 误。其次影响考核的真实性和客观公正性，容易形成员 T 自我发展的错误导向， 不利于调动员工的工作积极性。在现代企业管理中，人力资源都己成为第一资 源，只有变被动管理为主动开发，对这一资源充分利用，才能带动经济建设， 真正促进经济发展。绩效考核正是对入力资源的有效管理和培养，因此加强考 核工作，解决考核中存在的问题迫在眉睫。 25 绩效考核体系不完善对南车电机公司发展的影响 绩效考核工作是人力资源管理的基础工作， ，个人绩效的提高，人力资源配 置、劳
12、动报酬确定、员工晋升和奖惩、制定培训计划等都要以绩效考核的资料 为依据，因而企业构建一套适用的绩效考核体系是十分有意义的。绩效考核体 系不完善对公司和个人发展有以下几个方面的影响。 251 对组织和员工绩效的影响 考核的发展功能，主要表现在两方面，一方面是组织企业通过考核检查企 业目标实现的情况，了解各个环节之间的关系是否协调，员工的积极性如何， 并有针对性地改进管理，制定正确的培训计划，达到提高全体员工素质的目标， 以推动企业发展：另一方面，通过对员工工作质量、数量、效率的评定，检验和落实员工是否完成了工作说明书所规定的工作职责和工作任务，据此，管理者 能很好地监督员工的工作行为、工作态度、
13、工作进度以及工作质量，并可以依 此发现员工的长处和特点，根据其特点决定培养方向和使用办法，充分发挥个 人的长处，促进个人的发展。同时，通过评估，员工能清楚地知道企业对他们 的期望是什么，工作中还有哪些不足以及今后的努力方向。无疑，绩效考核是 提高员工和企业绩效的重要手段。绩效考核不完善，以上的两方面的结果就会 很难达到。 252 对人员的配备和职务升降的影晌 在企业中，每一个工作岗位所要求的专业知识和技能水平都不同，而每一 个员工都各具特色，既有自己的长处和优势，又有自己的不足和劣势。企业用 人要扬长避短，不能大材小用，也不能小材大用。对于工作岗位的客观要求， 可以通过工作分析来衡量和确定。通
14、过全面、严格的评估，不仅可了解员工对 现职位的胜任程度，还可以发现和挖掘员工的发展潜力。对于绩效水平较高， 能力和素质高于现在职位要求的人员，组织应考虑予以晋升；对于那些绩效不高， 可能是用非所长，人事不相宜，则应进行横向调动或岗位轮换。人员配备和职 务升降是人力资源管理的一项重要工作，不能单凭主管人员或领导的主观意见 决定，还要有通过人员测评或绩效考核获得的客观依据。绩效考核不科学，以 此为基础的人员职位的升降就可能出现偏差，各岗位上配备的人员可能难以很 好地完成目标任务。 253 对人员培训和薪酬的影响 现在企业主流的用人观念是把员工比做“蓄电池” ，在要求员工不断放电的同 时，要不断给员
15、工充电。企业通过培训项目承担着给员工不断充电的重任。培 训是一种投入，需要考虑产出，因而培训应有很强的针对性。如果绩效评估不 能准确地了解员工的思想、知识、技能水平，发现他们的长处与不足，据此就 很难作为培训需求分析，制定培训措施和计划，更难检验培训计划的效果。 “效率优先、兼顾公平、按劳付酬”是付酬原则，遵循这一原则的前提是准确 地衡量员工的贡献。绩效评估正是对员工工作绩效贡献的全面考核，因而成为 确定劳动报酬的重要依据。健全的绩效考核制度与措施，能杜绝组织内分配上 的平均主义和大搞特权等不正之风，优秀人才也不会因而流失；能使员工感到公 平，在企业内营造一种平等竞争的环境，增强员工的工作满意
16、度。 绩效考核的不完善会直接导致薪酬不合理，甚至会使人才流失。员工因为 薪酬问题而离职不外乎就是觉得薪酬不公平，员工在经过与外界相比较、或者 与公司内部其他员工相比较后，认为自己的薪酬相对于能力和职责来说是不足 够的， 如果公司不能满足自己的期望，便产生了跳槽的念头。而从根本上说无论 其形态是正式的或非正式的，绩效考核都是非常重要的人力资源管理工具，是涉及员工调任、晋升、加薪等的重要依据，是提高企业的效率的有效手段。当 它这个功能缺失时，企业的人才管理的艰难是可以预料到的，而人力资源管理 的重要性是不言而喻的，这样企业未来的发展便不容乐观。 254 对上下级之间沟通的影响 绩效考核是一个上下级之间持续沟通与交流的过程。在绩效考核初期，上 级主管必须和被考评者进行必要的沟通，明确工作绩效的目标和要求，使员工 正确地了解和接受，并能全身心的投入，积极工作，在制定评估标准时，要听 取员工的意见，在条件允许时，应吸收各类员工推选的代表参与绩效考核制度 的制定。 在实施考核时，要切实保障被评估者申诉和解释的权利。绩效评估反馈更 是上下级沟通的重要途径，经过上级、下级
