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1、三星集团三星集团 IT 离岸运营模式离岸运营模式3.三星构建 IT 离岸运营可行性分析3.1.跨国公司离岸运营的先决条件3.1.1.新技术革命为离岸运营提供技术基础自 20 世纪 80 年代以来，世界上出现以信息技术为中心，以生物遗传工程、新能源和新材料为标志的第三次技术革命。信息技术的飞速发展，降低了远程交易和远程管理的成本;交通运输能力的显著改善，导致运输成本的持续下降;第三次技术革命为跨国公司离岸外包提供了技术基础。3.1.2.贸易自由化为离岸运营提供了制度保障任何一种产品从一个国家转移到另一个国家时都会发生关税，转移的次数越多，关税就越多。当其他因素不变时，关税下降对世界贸易增长的影响
2、比运输成本的影响大 3 倍左右。自 20 世纪 80 年代以来，在技术革命与跨国公司的推动下，商品、服务、资本的跨国流动规模日趋扩大，各国、各地区间经济相互依赖程度空前加强，贸易自由化成为世界经济发展的主要趋势之一。贸易自由化的发展，减少了贸易壁垒，降低了关税，为跨国公司离岸外包提供了制度安排。3.1.3.全球价值链理论为离岸运营提供了理论依据价值链是按照价值增值活动的顺序依次串联起来的一系列的流程，一项产品依次要经过设计、原材料采购、加工、批发和零售等环节，每一环节又需要一系列的服务来维持。由于跨国公司纷纷将核心竞争力领域以外的环节外包，价值链中的各环节超越国家界限，分散到世界的不同国家，形
3、成全球价值链。全球价值链理论为跨国公司在全球布局不同环节、生产工序提供了依据，是跨国公司离岸外包的重要理论依据。迈克尔波特将价值链(ValueChain)描述成一个企业用以“设计、生产、销售、交货以及维护其产品的内部过程或作业(activity)。企业创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又关联的增值活动，从而构成“价值体系” ，每一项经营管理活动就是这一体系中的一个“价值链” 。价值链条的最终价值取决于各个环节的运行质量，因此，企业可以将某些薄弱环节外包给其他企业来做，以提高价值链的整体质量。企业可以通过调整、优化内部的价值链活动和加强与其他企业价值链活动之间的协调，来赢得和保持它的竞争优势
4、。随着技术革命和经济全球化的发展，跨国公司将产品价值链的各个环节进行分解，分散布置到全球各地，充分利用了区域差异和比较优势，跨越了国家的界限，形成了全球价值链。所谓全球价值链是指在全球范围内，把一项产品或服务从概念开始，经过研发和生产的不同阶段，交付给最终消费者而获取价值的全过程。一般全球价值链包括研发设计、生产、物流、市场营销、售后服务等各个环节。在全球价值链中，价值的创造决不只限于生产环节，更重要的是在研究开发、设计、市场营销、服务等生产以外的各个环节上，特别是产品的创新、市场拓展策略、管理等往往成为高知识附加值和高价值获取的关键环节。在世界经济范围内，不同企业只从事同一产品某些环节的生产
5、，共同完成一种产品的生产。3.2.IT 离岸运营模式效果研究在国外，多数全球企业已实行离岸运营，也对相关效果进行了很多研究，并逐步验证了这些效果。据 Moczadlo 的研究表明，大部分企业依据与 Offshore 服务承接企业的业务合作，主要有 4 项指标作为离岸运营的效果。如表 3 一 1 所示。现在“成本节约”上，本文通过文献及案例的研究，只从成本、质量和执行时间等三个方面入手进行研究。3.2.1.费用节减效果可节约费用的优点在促进离岸运营时，是企业进行离岸运营认为最重要的因素之一。据 2003 年 ITToo 一 boxoutsourcingsurvey 显示，作为离岸运营的第一个战略
6、，回答希望得到费用节减效果的企业在整个应答企业中占了 36%5 。因此，节减费用成为离岸运营的绝对优点。rr 外包之所以如此受欢迎，是因为可以用相对廉价的成本使用比较优质的资源。通过调查 Martin 发现，在他作为研究的期间内，美国的企业通过海外转移离岸运营节减了 58%的费用。据 IDc 调查显示，通过离岸运营能够取得节减费用的效果可达到 25%一 50%，这主要是有像我国及其印度这样能提供低劳动力而产生相对较低的成本川。实际上作为离岸运营的主要对象国的印度或中国，其工资水平只有美国或欧洲的 1/30 一 1/15 的水平。美国国内的企业把几百个业务群转移到海外，得到节减数百万美元效果。如
7、图 3 一 1 所示。据麦肯锡的调查显示，在美国招聘高极技术人才时，如大学毕业生每小时支付5 一巧美元，而在菲律宾每小时只需要 24 美元非常低。就算考虑两个国家的教育水平上的差异，招聘菲律宾职员开展业务在费用节减方面更有效。实际上，美国的一家电子公司把顾客技术支援服务以离岸运营进行处理。这比在美国国内以 OEM 方式处理时约节减了 40%左右(此处理费用包括在呼叫中心的运营费用中解决问题时所需要的整个费用)。这和美国国内的其他有竞争力的外包企业比起来要低 30%以上。3.2.2.质量提高效果除了节减费用效果之外，离岸运营所具有代表性效果是丰富的人力供应和以此带来的质量提高。企业越来越认识到逐
8、渐履行特定 IT 业务的人刁资源的不足。为了打破这些问题准备通过离岸运营寻找答案。Mateji。主张，从成果测定的观点来看，离岸运营对象国的职员比发达国家的竞争者显示出更优秀的成果，并呈现更强成就感的倾向。离岸运营的过程一般来说已经非常标准，而且 Offshore 对象国的职员都取得了与之对应的国际认证。同样的论文中，Mateji。提及适用 offshore 时，过去经常有过 BPR(BusinessProeessReengineering)过程的情况。此时，离岸运营和 BPR 结合能够使费用节减效果达到最佳。实际上，每年在我国毕业的 IT 相关技术人才，是美国毕业生数的约四倍左右。印度 IT
9、 离岸运营业界的领头企业虽然取得 ZcMMS 等级，但美国的内部企业只有CMMZ 一 3 等级左右的水平。3.2.3.执行时间减少的效果同时不容忽视的是，由于时差的存在，离岸外包(特别是跨多个时区的离岸外包)显著提高了企业软件开发的速度，使产品投入市场的时间大大缩短，时间成本显著降低，有利于企业获得竞争优势。从投资的角度，净现值伽 PV)增加，投资回报期减少，项目更具有竞争力。可以说，全球软件外包使企业可以 7x24 不间断地进行生产，成为永不停息的企业。以全世界为对象提供服务的全球企业，一天二十四小时、一周七天向顾客提供服务非常重要。所以，通过离岸运营利用第三世界的人力，就算支付加班津贴，增
10、加的劳动费用非常低廉，而且可以减少 DeliveryTime，并通过一天三班倒的上班制迅速应对顾客的要求。MarialmeKolding 在 IDC 的报告中谈到，随着拥有熟练的技术和丰富的人力带来的每小时处理业务量的增加，公司更快应对顾客市场。Rajkumar 也主张通过客户和卖主之间有效率的业务分配，lT 的效率性也随之提高。3.3.建立功能性离岸运营模式成功案例外包组织比提供 IT 服务的组织在功能上更要细分化、专业化，并把组织放在更能发挥各功能效率的地方的离岸运营形态。如同 Oracle，在全世界以各种顾客为对象提供 rr 服务的企业，形成了这种形态的服务组织。如图 3 一 2 所示。
11、oracle 把服务提供组织，大体上以提供 IT 服务的业务功能类细分化，组成 Headoffiee、suPportservieeCenter、Devel 叩 mentCenter 三单位组织。Oracle 的所有顾客把服务要求事项直接注册于单一的系统中。而注册的要求事项在美国、澳洲、英国的 SupportServieeCenter 中 RurmingTime 的组织应对。DevelopmentCenter 利用人工费低廉而可采用高级开发人才的印度，由总公司统一执行散布，而顾客的全部要求事项和系统码以一个实例进行管理。另外，为了更加有效的支持这种服务，把全世界顾客的要求事项积聚于一个 DB 中
12、，如有过去解决过的要求事项，可在 SuPportServiceCenter 中迅速解决，而不重复执行相同的服务。而且，通过接受要求事项相同的系统，顾客可以确认自己的要求事项目前处于哪个阶段。 14Oracle 公司在功能型 rr 离岸运营模式上的成功，为三星构建功能型的 IT 离岸运营模式提供了可行性。4.构建三星集团 IT 离岸运营模式4.1.三星 IT 运营现状及问题三星电子有着世界上优秀的 rr 系统，7 个核心系统支撑着三星电子的 8 大核心业务，这 8 大核心业务涉及研发，采购，生产，物流，营销，财务和服务。这样庞大的系统每天处理全球数以万计的海量数据，这必然需要一个对这些庞大系统维
13、护的组织。如图 4 一 1 所示。三星公司的系统维护组织所执行的主要业务就是满足客户要求事项，其习惯的名称为 RFC(RFC:RequestForChange)，即为客户的需求变动要求而工作。而三星全球 100 多个法人的系统用户的要求事项，根据事先定义的流程传送到三星公司的单一系统(opensRsystem)。传送过来的 RFC 由维护负责人进行过滤和筛选后接收，然后分配到相应的责任人。接收的 RFC 通过分析、设计、开发、测试、发布几个阶段后，最后在系统中结束 RFC。为处理三星电子的 RFC，三星公司设立了两个运营组织，即设在韩国总部的整合组织 Glc(Globalhiformation
14、center)以及四个分散在全世界主要区域的中国、美国、欧洲、亚洲太平洋四处的区域组织 RIC(RegionalITCenter)。GIC 对系统维护负有最终责任，确立对整个系统的战略，并执行很多法人共同使用的对系统核心领域的 RFC 处理的整个过程，综合管理系统代码。RIC 根据各地区法人的要求事项，对另行开发的系统 Regional 领域的处理 RFC 整个过程，起着应对法人系统错误带来的紧急维护情况的作用。这种综合型维护组织，具有激活全球系统运营和快速支援法人的两个优点。但是，持续积压 RFC，很难满足客户越来越度的要求事项。测定三星公司的全球服务维护现状并掌握其原因，通过 2007 年
15、 7 月11 月区间的盯 C 处理业绩数据，分析了 RFC 请求件数和结束件数、交货提前期、实际处理件数、交货延期等。分析盯 C 请求件数和结束件数的差异，其结果是只处理了请求件数的 87%。超过处理能力的 RFC 却持续积压，因此发生整个供货期延长的现象。经过对 RFC 没能及时交付类型的分析，结果发现不要求开发或变更 Source 的数据提取或咨询的 RFC，整个件数中 75%以上能在五天内被处理完成，所以服务水平上并没有出现大的问题。相反，需要迅速应对的错误处理类型和开发期间相对长的功能改善或开发新功能的 RFC，其平均供货期显示比较长，远远大于 5 天的水平。另外，RFC 交货期之间的
16、期间偏差很严重，甚至部分 RFC 严重保持长时间的未结束状态，使得 RFC 的处理时间没有形成标准化的衡量依据。因此，顾客很难对预计结束日期进行预测，成为降低整个满意度的部分原因。与交货期的分析一起，目前发生的交货期是否适当或者和实际情况差异很大，把 RFC 纯处理时间进行了比较分析。如图 4 一 2 所示。通过图 4 一 2 可以看出，实际处理 RFC 的时间占总的盯 C 处理时间的比率大部分在 25%以内。这表明各 RFC 的整体处理期间中约 75%处于不是实际处理 RFC 期间的等待时间(QueueTime)。分析实际没有结束的 RFc 的期间结果，部分 RFc 的处理时间过长。随着处理延迟的件数的增加，整个 RFC 的平均交货期也在上升。通过前面的服务现状分析，发现 RFC 的积压带来使供货期的增加从而降低了服务质量的问题。发生这种现象的主要原因是绝对性的人力不足和对 RFC 处理的有效管理的不足。4.2.三星 IT 运营问题原因分析4.2.1.RFC 处理人员的不足三星公司支援的系统维护，为分散在全球的 100 多个集团法人用户提供服务。因此，为了确保能够满
