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1、传统百货的突围之路传统百货的突围之路自 1900 年中国第一家百货店秋林公司在洽尔滨诞生以来，中国百货业至今已有 106 年，一百多年的商海沉浮，百货店曾创下了无数的辉煌历史与赫赫战功。90 年代初，沃尔玛、家乐福等巨头涌入中国，其来势之凶猛，无人能敌，于是乎，超市逐渐脱离了百货的经营范围。国美、苏宁、五星等也是一夜之间红遍大江南北，连锁扩张，无坚不摧，于是，许多百货商场不再经营电器。服装也在全国各地开设专卖店，百货店不再是其唯一零售终端。运动专卖，如运动100、名店运动城，又再一次从百货内独立出去，占山为王，让百货店不得不望洋兴叹。屈臣氏、千色店等将化妆品集中在一起，闹起“” ，四处开店，跟
2、百货店干了起来。百货店经营范围正面临着专业店的进一步细分。购物中心(shoppingmall)更凭借其大体量的优势，给百货店致命一击。传统百货店在这些新兴业态的压迫下艰难度日，百货店到底还能买什么，百货店的出路在哪，百货店会从此消亡吗？带着这些惶恐与不安，让我们一起来看看中国百货业目前存在的问题，并思索着突围的方向吧。一、中国百货业的现状1、商品毛利大幅下降，单店盈利水平持续低弥。百货商场一般采用的专柜品牌联营方式，扣率一般在 22-25，这相对于超市 10 左右的毛利来说，应该算是高的。但近年来，百货店的各类返券活动，如满 100 送 100 等，大大地降低了百货店的盈利能力，同时，随着部分
3、强势畅销品牌自建门店，对百货店的依赖越来越小，客大欺店的现象也是时有发生，像流行品牌：百丽、E-LAND、VERO-MODA、欧柏莱、周生生等，动不动就向弱势百货店提出装修补偿、保款保证等条件，若百货店不肯让步，品牌商就不会进场，百货店无法形成规模与效益。其次，百货店不能像大卖场一样，收取各类苛捐杂税，运营成本较高，广告投入基本上是入不敷出。这些都导致了百货店的毛利大幅下降，单店盈利水平持续低弥，许多百货店甚至出现了连年亏损。2、连锁发展遭遇瓶颈，连锁门店连而不锁。由于地域的巨大差异、品牌资源的无法复制，这些问题都导致了百货店连锁的困境，但在国内，也有部分百货店开始了连锁发展模式，比如百盛、太
4、平洋、王府井、华联等，但毕竟凤毛麟角。许多百货店也在尝试连锁发展，但连锁之路并不顺。前几年风头正劲的号称中国摩尔第一品牌的铜锣湾百货，在全国各地以前不见古人，后不见来者的速度进行挂牌开店，输出品牌的方式让其过早夭折。目前的百货店连锁存在的问题是：品牌资源无法有效利用、人才效益没有真正发挥、门店各自为政、千店千面、总部与分店形成一种博奕的不合谐关系。3、资本运作体系不清，资金链遇到挑战。百货店在发展过程中，受到资本的诱惑，高估自己的能力与风险处理机制，大兴土木，跨入自己不熟悉的商业地产等领，大造 MALL，前几年疯狂至极的产权式商铺，就是一个典型的例子，上帝若要其死亡，必先使其疯狂。对于分工越来
5、越细、要求越来越专业的市场来说，这些资本运作，无疑会让一些本身就是扶不起的阿斗走上一条不归路。4、选址策略与商业定位模糊，营运难度加大。在百货店的选址与商业定位上，很多决策者走入了误区，开口闭口就是 CBD 最繁华的位置，步行街最中央，无论租金多高，都务必拿下。似乎拿下这个最好的码头，从此就高枕无忧，在定位上面，很多百货店都亮出自己的口号为“中高档” “流行” ，其实定位是需要根据市场来的，是需要根据集团的战略发展方向而定。选最好的位址、定位于中高档，正是百货店在发展过程中存在的又一误区，笔者认为，黄金位置做形象、社区化做特色、专业主题做市场，这才是百货店的发展方向。5、管理水平有待提高，集团
6、作战能力不强。许多百货集团普通存在着股权结构不明晰，整体作战能力低下的问题，尤其是部分国有企业，仍存在铁饭碗的概念，员工为国有干部，根本没有实行市场聘任制。集团与分店之间不是指导与合作的关系，很多还是官本位思想，集团主席有如万人之上的独裁者，分店却是天高皇帝远，各干各的，这样的机制何谈集团整体作战能力呢？小米加步枪如何跟世界 500 强的飞机大炮玩呢？中国传统百货应该从哪些方面进行突围，如何实现生存与发展呢？百货店应从市场定位、商品选择、合作方式、管理模式、营销策略、连锁发展等六个方面，对传统百货在经营发展中应重视的问题做一简短分析，给百货从业者提供一点参考价值。一、精准定位突出商场的差异化经
7、营大而全的百货店模式在中国走过了几十年，而目前这种模式正受到MALL 的冲击，动辙上十万平米的 MALL，聚集了百货店、超市、电器、餐饮、娱乐等业态，若百货店仍做大而全，就是鸡蛋碰石头。小而精的主题百货商场，必将成为中国百货业的发展主流，屈臣氏、千色店的女性用品定位、FOXT 专业折扣店、运动 100 的运动定位、西武、美美的高档定位、太平洋的流行定位、重庆金鹰女人街的量贩式女人定位、解放碑茂业百货（原迪康百货）的女性百货定位、湖南春天百货从时尚百货运型为女性商场、台湾的大食代广场的美食定位等等。这一切，都显示着专业商场的定位将成为注流。百货店的定位是根据市场的消费习惯、商圈的状况、竞争店的商
8、品等综合因素来确定的。之前一直强调“位置、位置、位置” ，而笔者认为，现在应该更强调“定位、定位、定位” ，因为商圈正在逐渐扩大、逐渐转移，泛商圈的兴起，社区商业的繁荣，似乎都在告诉我们，位置已经不是第一要素，定位才是第一要素。二、商品细选提高商品的赢利能力。从人人乐、永辉等超市在与世界巨头的竞争中成长，家乐福、好又多从自有品牌身上大获其利，百货店可以学到什么呢？对于百货店来说，商品品牌是致胜的唯一利器。但在品牌、商品的选择上，很多百货店却存在以下误区：业种越全越好，商品越多越好，品牌档次、知名度越高越好，功能越全越好，其实这些都脱离了市场了。笔者认为：业种越精越好，品牌组合适合最好、功能互动
9、匹配最好，做人民群众最需要的商品，做竞争店最薄弱的环节，这才是商品选择的原则。笔者曾服务于广州摩登百货，摩登百货岗顶店于 2002 年 9 月份开业，同年开业的百货商场有 8 家，开业不久，就遇到了非典，非典过后，其它百货店相继全部关门，唯独摩登百货生存下来，并实现了高速发展，在记者采访其董事长时，他宣传商场生存发展的秘诀就是“不做超市、不做电器，只把女性服饰做全，每年保持 20 的商品淘汰率，保持 20 的独有品牌” ，这就是一个新兴民营百货商场生存发展的秘诀。重庆某传传统百货，生存了十多年，商圈内数家百货商场，竞争非常激烈，商场的核心竞争力就是中性休闲服饰，像班尼路、佐丹奴、真维斯等量贩式
10、休闲品牌面积占到商场的 50，其休闲、低价的定位，受到了大中专生、时尚一族的青睐，与其它百货店基本不做低价休闲装的经营形成了差异化，取得了很好的经营业绩。在超市、电器、通讯、运动等专业店称王称霸的今天，超市、家电、手机、运动等业种是否真正适合任何百货商场呢？精而细的业种商品组合模式应成为百货商场的细选。三、合作灵活构建双赢型发展同盟进场费、赞助费、店庆费、广告费、会员费、质保金等等，这些五花八门，极富创意的苛捐杂税，是百货店加在品牌商上的一块块石头，这就是典型的店大欺客。反过来，对于弱势的百货商，品牌商则会要求百货店提供装修补偿金、货款保证等，一系列不平等的合作向来是百货店与品牌商之间的潜规则
11、。百货店要实现发展，应该有以德报怨的心态，真诚合作，实现双赢，合作方式可采取纯联营、大保底、小保底、纯租赁、自营、托管等，确实站在品牌商与商场的利益，寻找最佳平衡点。笔者认为，对于弱势或资源有限的百货FS:PAGE店来说，部分自营（或托管）将成为其重要组成部分，笔者曾服务的某百货商场，招商遇到了极大的压力，于是，公司花 1000 万拿下 ESPRIT 的重庆总代理，并投资几百万自营了 30 多个品牌，确保了商场的成功开业与良好经营，且自营的 ESPRIT 品牌大大提升，其销售额在排全市前三强。灵活的合作方式，部分考虑自营与托管，保持 20 左右的商圈内独有品牌之优势，将成为百货店的核心竞争力。
12、四、精细管理打造现代化管理模式。精化管理将成为百货店发展创新的一大课题，尤其是那些国有性质或股权结构不明的传统百货来说，蜕变已迫在眉捷，传统百货店的管理将从以下方面入手，1、明确身份。打破传统百货店所谓铁饭碗、正式员工的概念，实行员工的市场聘任制，合适则留，不合适则退。2、实行统一制。即对百货店实行“统一收银、统一管理、统一形象、统一服务、统一规划、统一经营” ，改变部分传统百货连 POS 机都没有的局面，提升竞争力。3、集中制与分权术。对于门店较多的百货集团来说，要充分实行集团总部监管下的门店运作制，总部真正为门店服务，门店的主观能动性要得以发挥。而不是总部是中央，中央高于一切，门店是地方，
13、天高皇帝远，想干什么就干什么。4、引入新技术。像商业 MIS 系统、POS 系统、会员分析系统等软件与管理模式，应该大胆引入传统百货店中，以提高其分析决策能力。五、营销创新实现百货业的自我突破。在许多百货商场，营销等同于促销，且募仿、抄袭、剽窃，拿来主义之风气十分恶劣，百货的营销，我们常看到：买赠、满省、搭售、抽奖、返券、减价、换购，除了这几招，似乎已不能再做别的！尤其是赠返之风，在百货店里已经做到了不能再滥的地步了。综观百货业的营销，价格的因素过重，文化的因子太少；赤裸的成份太大，包装的成分太小；感性的直觉太多，理性的分析太少。百货营销人应大胆学习汽车、房产、媒体等行业的营销手法，大胆在百货
14、业实行情感营销、文化营销、事件营销等，以实现自我突破。比如开展像：抱老婆比赛、梦想中国系列活动、真爱无眠情感活动、会员俱乐部驴友自助游、会员专场、8 分钟交友、女性专场、48 小时不打烊、来店赠 800 元大礼包、街舞大赛、cosplay 动漫真人秀等活动，将文化营销与商品促销有效结合起来，让促销活动变成大众参与度性、趣味性与观赏性为一体的活动。营销的本质就是将相同的产品卖出不同来！即同样的商品放在我们的商场来卖，就必须让其与众不同，这就是我们百货营销人应该做的。如何实现营销创新呢？笔者觉得应从以下方面下手。1、知已知彼。了解当地市场、消费者习惯、竞争店促销手段、自已商场的特色、产品组合、品牌
15、销售及毛利等，只有了解了这些数据，方能制订行之有效的营销手段。2、计划营销。制订年度的营销计划，不打无准备之战，营销计划应有年度主线，包括促销时段、促销商品、广告预算、销售预测、活动间的延续等，切不可临时抱佛脚，否则，营销工作将失去一半以上的功效。3、换一种方式。比如同样是返券，别人用满 100 返 100，我可以采取保底的抽奖式返券，如满 100 元最多可抽 1000 元，最低也有 50 元，这样的吸引力也会大大增加。比如打折，我可以在晚间来一个 10 点以后全场 5折，0 点以扣全场 1-3 折，夜越深价越低，看你今夜会不会来。我们应该将文化娱乐等惯穿到促销活动中来，即有低价吸引顾客，又有
16、娱乐活动来提升顾客参与度。我们在制订促销活动后，应该否定自己，除了这样常规的做，我们可否用另外的方式来达到同样的效果呢？这就是用换一种方式来进行营销创新。六、区域连锁实现百货业的可持续发展百货店是否可以像超市、电器店一样实现复制性连锁发展，实现低成本的快速性扩张呢？目前的连锁百货，百盛、王府井、太平洋、百联似乎已经找到了百货连锁发展的成功模式，而这种模式是否真正适合中小型百货商场的发展呢？笔者认为，无论是现在的全国性的连锁百货店，没有哪两家门店的定位与商品是基本一致的，中国市场之广、南北差距之大、品牌商家之多、供应商代理之乱、消费习惯的差异，都决定了百货店的连锁之路并不容易，更不是简单的复制。铜锣湾、百盛、摩登、广百、银泰等著名百货店都曾试图以低成本的品牌输出模式进行扩张，但结果均以失败告终。这一试验也告诉我们，品牌输出与全国性连锁这条道路是难以行通的。除了几个巨头可以实行全国部分重点城市的连锁发展之外，中国绝大多数的百货店要发展，应该走区域性连锁之路。山东的银座、重庆的商社集团（新世纪、重百） 、广东的广百、湖南的友阿集团、东北的大商集团、南京的金鹰等等，这些都是
