上海unicom业务发展模式分析及优化

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1、上海上海 UNICOM3G 业务发展模式分析及优化业务发展模式分析及优化第三章上海 UNICOM3G 业务发展模式分析 3.1 中国 UNICOM3G 业务一体化发展战略简析 WCDMA3G 业务是中国 UNICOM 进入 3G 时代的一项核心业务和核心优势，是中 国 UNICOM 拟在 3G 时代迅速改变企业形象、提升企业品牌、扩大市场份额一个重要筹 码。而由于 3G 业务在中国刚刚起步，正处于产品的导入期，为确保业务的有序推 进，中国 UNICOM 在全面总结以往在 C 网、G 网经营得失、积极借鉴国内外 3G 发展经 验的基础上，提出了“六统一” 、 “三领先”的一体化发展战略。 3.1

2、.1 产品导入期的战略选择 产品导入期是指一个全新的产品刚刚进入市场的时候，产品不被认知，市场没 有显现的需求的时期。这一时期产品的概念是全新的，市场认知度完全需要从无 到有的一点点培育，所以市场营销成本高而利润很低。这一时期应致力于短时间 内把市场“炒热” ，将产品概念灌输到目标消费者的头脑中，让这种产品在消费者 的脑海中建立正面的形象，激发消费者尝试购买的欲望。 因此，作为全新的 3G 业务，采取何种方式启动市场，事关业务发展的成败，运作的好，会打响业务品 牌，运作的不当，会严重损害产品的品牌形象，给用户造成不良感知，一旦形成 不好的口碑，将会给业务拓展带来难以估量的损失，企业将会在后续的

3、发展中花 更多的成本去进行弥补。为此，中国 UNICOM 对国际上主要电信运营商的 3G 业务发展 模式进行了充分研究。通过研究发现，在全球 3G 业务的发展中，只有“软启动” 和“大爆炸启动”两种业务启动模式。 所谓“软启动”是指在新产品推出后为避免新业务与老业务之间的冲突而采取的一种较为 稳健的业务启动模式，就 3G 业务而言，就是稳健地部署网络建设和 推出业务，避免影响 2G 市场形成的优势，逐步满足客户对 3G 的要求。这种模式 主要适用于具有规模优势而且客户基础趋于成熟的 2G 运营商，如 Vodafone 和 Orange，在欧洲都选择了软启动的方式开展 3G 服务。但新的中国 U

4、NICOM 在将 C 网出 售给中国电信后，留下的 G 网用户规模小、网络质量差，在竞争中不具备优势， 采用软启动的方式显然与 UNICOM 经营现状不相吻合。 所谓“大爆炸启动”是指用较短时间快速地切入目标市场。就 3G 业务而言， 就是尽可能的快速部署网络建设、推广业务、抢占市场。这种模式适用的范围主 要是新进入移动通信市场或在 2G 移动市场相对落后的运营商，如英国的 3 公司(英 国第一家提供 3G 业务的运营商)，韩国的 KTF。 结合上述两种模式，中国 UNICOM 对自身的发展现状进行了客观的分析，认为获 发 3G 牌照后企业的现实状况趋同于后者，即网络尚不完善、在 2G 市场上

5、又处于 弱势地位，整体企业规模与中国移动、中国电信都有差距。后一种启动模式更符 合 UNICOM 的发展实际。为此，中国 UNICOM 采用了“大爆炸”方式启动 3G，迅速进 行业 务的市场导入，并加大对 3G 业务品牌的宣传推广，提高 3G 产品的知名度和消费 者对产品概念的理解度和对 3G 品牌商标的记忆度，开拓市场，诱导消费者对新产 品产生初步印象和需求，并愿意尝试新产品并逐渐接受新产品。同时，为确保联 通 3G 品牌宣传推广的一致性，业务拓展的同步性，中国 UNICOM 集团实施了集中管理 的“六统一”战略。即统一品牌、统一业务、统一包装、统一资费、统一终端政 策、统一服务标准” 。这

6、也是中国 UNICOM 在 3G 业务发展上有别于其他运营商的一个差异化战略。提出了“三个领先”的发展理念。即“网络领先、业务领先、服务 领先” 。在网络的覆盖范围和质量上领先竞争对手；业务领先：在新业务的种类和 质量上领先竞争对手；服务领先：在服务方式和范围上领先竞争对手。 3.1.2 产品导入期的目标市场定位 在 3G 用户的定位上，中国 UNICOM 选择了高端客户路线，采取了先高端-再中端 后低端的发展方式。即以较高的产品价值将最初的目标群体锁定在高端客户群。 以此为目标，中国 UNICOM 将 3G 目标用户定位为以使用互联网为主（数据业务）和兼 顾使用语音漫游和长途的用户。从互联网

7、业务使用、收入水平、通信消费能力三 个维度对 3G 潜在目标用户进行定位（见图 3-2） ，分阶段调整 3G 目标用户的设定 门槛，逐步向特定的潜在用户群开放 3G。价格是营销组合中能够带来收入的因素，而其他因素则会耗费成本。一个精 心设计和营销的产品可以赢得溢价并获得丰厚利润。 中国 UNICOM 在产品定价上， 采用了“市场撇脂定价法” ，采用了先高后低的定价原则，率先发展高端客户。通 过这种模式先将一部分高端用户吸引到网中，待此部分高端客户逐步饱和，再适 当放低进入门槛，再吸引另一部分中高端客户入网；待这部分客户市场几近饱和 时，再适当放低门槛，吸引低端客户入网，从而形成了对高、中、低端

8、客户的逐 步全覆盖。 中国 UNICOM 客户目标群体定位方式的优势分析： 树立了良好的产品品牌形象。通过这种方式，将 3G 产品及终端宣传包装成为 高端产品，定位在了高端客户群，使用户对使用 UNICOM3G 业务有一种尊贵的感觉，是一种地位和形象的象征，既贴合了 WCDMA 制式的优势以及 IPHONE 等明星终端的实 际，也符合了消费者的消费心理。从而使中国 UNICOM 在 3G 业务开放之初，即 树立了良好的产品品牌形象，并以此形象为吸引，首先获取了高语音、高数据以 及月收入较高的白领阶层、高端商务人士、重要政府官员、时尚的中青年等的青 睐。 3.1.3 产品推进的战略优化 在战略规

9、划的执行，也就是营销推进的过程中，注重客户及市场反应，不断 修正发展中的问题，持续优化产品资费政策，使资费分阶段切入不同的目标客户 群，逐步实现对目标用户群的全覆盖 中国 UNICOM 在 3G 业务推出后，针对高、中、低端客户及通信消费习惯区划进行 市场细分，于 2009 年 5 月 3G 试商用时推出了从 186 到 1886 的 7 种基本套餐，以 这 7 个基本套餐为基础，根据不同阶段的业务发展特点和成效，根据用户需求及 市场发展需要，分别在试商用时的 2009 年 5 月、正式商用时的 2009 年 10 月、正 式商用一年后的 2010 年 12 月、2011 年 4 月以及 20

10、11 年 7 月对资费实施了五次优 化（图 3-4） 。中国 UNICOM3G 业务在商用仅一年的时间即取得了用户突破千万的良好成效。 3.1.4 品牌拓展战略 成功品牌的核心是伟大的产品或服务，配以精心的规划、大量的长期承诺、 富有创意的设计和营销执行。21 世纪成功品牌的营销者必须拥有卓越的战略品牌 管理能力。战略品牌管理将营销活动与计划的设计和执行结合起来，以建立、测 量和管理品牌使之价值最大化。成为第一并不意味着你的品牌将成为新品类中的 领先品牌，这只是给了你一个成为领先品牌的许可证。品牌是需要进化的，以维 护它的领先地位，你需要时时保护你的品牌，特别警惕竞争品牌威胁你的地位。 新的中

11、国 UNICOM 成立后，于 2009 年 4 月底推出了全新的全业务单一主打品牌-“沃” 。 “沃”既简单、易读，又有丰富的内涵与外延，wo 在英文里面是因为惊叹而发出的感叹词，这使得在消费者逐渐年轻化、个性化的时代，品牌名称非常容易被记 住。品牌是企业的魂，是企业最重要的资源，中国 UNICOM 在推出这个统一的全新业 务品牌后，颠覆了以往的品牌弱势，以全业务优势给消费者提供了全新的品牌体 验。两年多来，通过精心的策划与执行，中国 UNICOM 大力实施“沃”全业务品牌营 销战略（图 4-6） ，以沃 3G 移动业务为切入点，系统推进品牌的进化，共形成了沃 3G、沃家庭、沃商务、沃派、沃服

12、务五大品牌体系，随着品牌推广与内涵外延的 不断丰富， “沃”品牌更加丰满立体，实现了由品牌宣传向品牌经营的转变，逐步 实现了全业务品牌统领市场营销，取得了非常成功的战略品牌管理效益。在此项 品牌的战略引领下，中国 UNICOM 的品牌拓展战略做到上下一致，形成了协同推进市 场的品牌推广目的。3.2 上海 UNICOM3G 业务发展分析 作为集团重要的战略发展区域，上海 UNICOM 在严格执行集团公司“六统一、三领 先”的 3G 一体化销售战略的基础上，紧密结合上海本地实际及融合后自身企业发 展现状。创新开展了一系列落地执行工作。 3.2.1 上海 UNICOM3G 业务发展的环境分析 3.2

13、.1.1 机遇分析3G 大发展的机遇。2008 年新一轮的电信改革重组后，以三张 3G 牌照的发 放为标志，中国电信业迅速步入了 3G 发展的新时代，而 UNICOM 获发的 WCDMA3G 牌照因其产业链最成熟、终端最丰富、全球漫游能力最好，成为新 UNICOM 在 3G 时代 的一个先天的优势和机遇。 行业大发展的机遇。进入 21 世界，世界电信行业进入超前快速的发展期， 互联网的迅速兴起及扩大，尤其是移动互联网的发展给电信业带来了前所未有的 发展机遇。而物联网、云计算等新技术的兴起，更给电信业发展带来了无限活力 和广阔的市场空间。 宏观政策的机遇。在中国第十一个五年规划中，提出了以信息化

14、带动工业 化，加快信息化在加快传统产业升级改造中的作用。在我国国民经济和社会发展 第十二个五年规划中，又进一步提出了全面提高信息化水平，推动信息化和工业 化深度融合，加快经济社会各领域信息化。发展和提升软件产业。积极发展电子 商务。加强重要信息系统建设，强化地理、人口、金融、税收、统计等基础信息 资源开发利用。实现电信网、广播电视网、互联网“三网融合” ，构建宽带、融合、 安全的下一代国家信息基础设施。推进物联网研发应用。以信息共享、互联互通 为重点，大力推进国家电子政务网络建设，整合提升政府公共服务和管理能力。确保基础信息网络和重要信息系统安全的发展要求。这些都为通信行业的发展提 供了政策机

15、遇。上海作为中国的经济、金融、贸易中心，经济发达，消费活跃， 信息化程度高，更是在十二五期间提出了建设智慧城市的构想。 3.2.1.2 挑战分析3G 发展的巨大压力和挑战。2008 年企业完成融合重组后，即获发了 3G 牌 照，企业迅速驶入了 3G 大发展的时代，如何在短时间内建一张适合 3G 业务发展 的网络，如何进行业务市场的布局，如何有效的拓展用户，都是摆在新 UNICOM 面前 21 的重要课题和挑战。 企业融合的巨大压力和挑战。由于原来两家企业发展历程不同、文化背景 不同，使企业在一手抓发展的同时，面临着网络、业务、技术、人员、思想等各 个层面融合的压力。物理层面的融合尚可在一定时间

16、内完成，但人员队伍尤其是 思想文化的深度融合给企业发展带来一定的压力和挑战。 金融危机带来的发展压力和挑战。2008 年中国电信业新一轮改革结束之时， 正是全球金融危机肆虐之时，许多中小企业倒闭，即使没有倒闭，大部分的企业 也大幅压缩开支，尤其是通信费用方面的开支更是在控制范围之内，这给企业拓 展市场带来了较大的压力和挑战。上海作为中国经济、金融中心，相对于其他地 区，受金融危机影响更大、范围更广。 3.2.1.3 优势分析 企业规模迅速扩大。融合以后，上海 UNICOM 企业规模迅速壮大。公司拥有近 200 亿的资产，拥有上海第二大移动网络和第二大固话网络。 全业务经营的优势。融合后的上海 UNICOM 整合了原上海网通的固网优势和原 上海 UNICOM 的移网优势，成为上海第二大经营电信全业务的规模企业。特别是原上 海网通在集团客户、企业客户市场打下的良好基础为上海 UNICOM3G 业务发展提供了 良好的高端客户资源。 技术上的优势。获发的 WCDMA 的 3G 牌照是当今全球技术最先进、应用 最广泛、产业链最成熟的 3G 制式。拥有全球近 70%的 3