美龙达高层管理者选拔机制和培养方式

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1、美龙达高层管理者选拔机制和培养方式美龙达高层管理者选拔机制和培养方式第 2 章 美龙达公司概况及高层管理者选拔 现状分析 2.1 美龙达概况 2.1.1 美龙达简介 哈尔滨美龙达科技发展有限公司成立于 2009 年，注册基本 100 万人民 币，是一个融策划、创意、设计、开发、推广于一体的专业网站建设外包服 务商，业务内容涉及企业品牌网站建设、门户网站开发、电子商务及 WEB 应 用系统构建，网站 SEO 优化推广集一身的综合服务外包公司。隶属于美国 三虎传媒，三虎传媒坐落与美国加州湾区，主营电视台时段广告、BPO 服务 外包等；哈尔滨美龙达科技发展有限公司，承接美国三虎传媒总公司外包服 务，

2、主营网站建设、网站推广、搜索引擎优化、视频制作等服务。成立几年 来，一直致力于网站建设，在哈尔滨属于前三甲的名次，曾经参与建设过大 型政府网站，和各大高校的网站建设活动，还有一些三甲医院的科室推广活 动，在一些大型品牌的网络推广包括负面信息的删除，网络维权等方面有着 出色的成功案例。 2.1.2 美龙达的组织架构 美龙达科技发展有限公司，采用的是扁平化的组织架构，组织详情见 图 2-1。2.1.3 美龙达的战略目标 目前美龙达科技发展有限公司，在区域领域内属于前三甲，终极目标 想要成为省内的企业龙头，立志成为省内政府合作企业第一选择，互联网服 务行业杰出企业代表，链接深圳、湖南、香港等多地的产

3、业包装加工中心， 以深圳分公司、湖南分公司、香港分公司委派任务直接由哈尔滨总公司进行 加工制作，美国三虎传媒提供美国技术和资金的支持，打造真正的一站式服 务，振兴东北老工业基地，响应政府号召，集中资源以技术为导向发展业务 拓展市场，集培养、招聘、分配于一体的新兴产业链条。 美龙达的现状，掌控权利在技术总监手中，并且技术总监拥有 30%的股份，对此种情况，所有权，及其经营权要做到合理的分离才能建立明确的 产权关系，对于家族成员及非家族成员的地位和能力实现产权的合理分割。 再者把家族管理的制度逐步于科学管理的 发展当中，家族企业的凝聚力较 强，有明确的领导核心意识，使得决策相对迅速，使其更强大唯有

4、更换科学 的管理制度发展进行。 2.2 美龙达家族成员结构状况分析 2.2.1 家族成员现状 董事长，1996 年移民美国，在星岛日报工作，移居美国多年，移居之 前，在国内做生意顺风顺水，对市场的前景把控有一定能力，但由于很少有 时间回国，国内发展最快速的 15 年没有赶上市场的发展速度，在市场一片利 好的尾巴上。李琪、潘余洁认为，家族企业的状况和前景确实影响高层管理 者是否接管家族企业的意愿，但并不显著。在哈尔滨组建公司，但由于 美国身份，不能长期在国内久居，只能通过网络遥控公司，未将公司全盘托 管，存在一定风险。由于年近五旬并且精力有限不能抽身和异地等问题，考 虑选拔高层管理者来托管国内公

5、司的业务，但此人对权力的追求和欲望过 高，始终不肯下放权力，并且在用人把控上存在迟疑的习惯，使得公司的走 向近些年来并不顺利。李向才认为，控制权是公司治理理论的核心问题，控 制权配置是中小型家族企业制度的有机组成部分，是分离经营权与所有权后 产生的制衡经理层的机制。公司创办 5 年来，每年亏损 100 万人民币，不 得不思考企业转型和领导人的权力下放的问题，于业务主管有亲缘关系。郭 萍认为，改革开放以来，民营企业对中国的经济增长做出了重要的贡献。目 前中国的家族企业正陆续进入接班高峰，2010 年福布斯推出的“中国家 族企业调查”揭示，从上海家族企业中第一代企业家的年龄分布来看，目前 超过 6

6、0%的第一代企业家大多六七十岁了。 国外业务负责人谢红，董事长的伴侣，1996 年移民美国，在此期间从 未回国，在公司管理上全力支持董事长，自己主要负责国外的电视台频段外 包业务和策划方面的工作，不对美龙达做直接的管理，但间接发表意见并出 席各种公司会议，与业务主管有血缘关系。 现任总经理，董事长的亲弟弟，有血缘关系，家在湖南，曾经在深圳 宝安区开工厂，主营电缆等贸易业务，由于美龙达遇到管理方面的困难，董 事长没办法只能临时调派自己的亲弟弟来哈尔滨坐镇，总经理有着丰富的管 理经验和一定的业务能力，但对互联网行业了解甚少，目前掌管公司的全面 管理，但是公司的发展方向和出路还是在董事长处把控，属于

7、一个行政性经 理，但由于家庭在南方，家属没有随从过来，更倾向回南方发展，对公司忠 诚度高，但是对公司发展前景抱有比较悲观的态度。 业务主管，与董事长属于非直系亲属，属于亲戚关系，但忠诚度高，年 轻有干劲，思维敏捷有大局观，学习管理专业，学识最高，由于从公司底层 做起，对公司每个环节了如指掌，但并且学习计算机专业，后天学习相对其 他专业从业人员进度较缓慢，并且常年在基层工作没有得到管理经验的锻 炼，管理能力薄弱。何轩认为，据调查显示，中国大量的家族企业准接班人 目前都处于大学教育阶段。对于他们的创业精神培养应该结合家庭和学校两 方面的力量，家庭和学校是创业教育的关键施与者。 2.2.2 非家族核

8、心成员现状 技术总监，技术总监年近 40 岁，曾经任职一所大学的计算机老师，后退出学校开设工作室，成立工作室之处与自己曾经的学生技术主管合伙接项 目，起初技术主管属于学习的姿态，一直勤勤恳恳低调学习，但成立公司后 两人由于技术上出现矛盾和工作中出现的摩擦，造成两人的关系并不融洽， 技术总监于 2009 年得到董事长的注资后创办美龙达科技发展有限公司，目前 就职技术总监一职，技术能力出色，但管理能力偏低，没有专业学习过管理 相关的知识，在管理方面存在着经验不足的弊端。孙梦龙认为，家族外成员 感知到的“被排外”感和不公平感会降低他们的情感承诺，而某些重要的岗 位却只有家族外成员才能胜任，因此企业需

9、要从公平和情感归属方面对非家 族成员进行激励。 技术主管，年轻有冲劲，思维敏捷，大学学习计算机知识，成绩优 异，技术水平出色，目前任职技术主管一职，从属于技术总监管理范围内， 属于公司创办第一批的骨干员工，管理能力偏低，但勤奋好学，也存在着管 理方面经验不足的弊端，野心比较大，对权力有着较高的欲望。 2.3 美龙达高层管理者选拔现状分析 在美龙达创立之初，企业为了生存和节约成本，一些技术和管理方面 的人才大多数都是来自技术总监之前成立的工作室，但是随着企业的不断的 发展，仅靠先前的工作室的成员组成公司的骨干，只重用这些骨干对美龙达 发展是远远不够的，还需要从社会上引入一些较为优秀的技术和管理方

10、面的 人才，保持新鲜的血液更换，这样才能让企业更快更好的发展。其次，在管 理方面存在的问题，由于之前的工作室内绝大多数的工作人员均为未毕业的 在校学生，而且均为技术总监的学徒，在这种小微企业中，绝大多数的技术 更新和业务开展都是以这种连带关系而展开的，同时，技术总监还拥有决策 控制的权力，但是随着企业的不断的发展，会导致企业决策比较的单一化， 对企业的良好发展没有很好的促进作用，而且在遇到一些大的事情上，裙带 关系人员没有任何发言权，容易导致成为独断专行的决策模式，听不到负面 意见的决策者，很容易出现决策失误。此外，美龙达科技这种小微企业在融 资阶段的问题，因为企业注册资本较少，融资方面的渠道

11、一般都是比较简单 化的，难度比较大，成立初期很难得到银行贷款方面的信任以及社会资金上 的一定支持，基本都是通过亲友及朋友借贷融资，美龙达科技发展有限公司 的融资模式是总注资金额 100 万人民币，董事长注资 51 万元，技术总监带 领技术团队，占有 20%股份，其他各个亲属分别融资剩余的 29%股份，以 此来看技术总监作为第二大股东，拥有绝对的话语权，对于美龙达科技发展 有限公司在成立初期融资的问题上，就遇到了较大的困难和挑战。 2.3.1 美龙达高层管理者选拔标准模糊 高层管理者的不确定性，由于企业属于创业之初，美龙达科技发展有 限公司采用模糊的任命标准，有家族成员；有企业股东；有企业骨干等

12、等， 没有统一固定的选拔标准，往往通过当时企业所面临的问题和解决问题人的 长处，来认定问题解决人为高层管理者，但是由于这些人员的管理能力较差 或专业知识储备不足，参与经营的这些继承人将会使企业面临很大的经营风 险。与家族企业经营者相比，作为非家族成员的企业经营者的道德风险，立 即的个人倾向发生的可能性较高，企业固有的委托代理成本很高，关联企业 之间的交易费用很高。相比较之下，职业经理人继承的风险则更大，目前在 美龙达科技企业中，由于以上问题带来的风险，导致董事长在决策时犹豫不 决，非常容易顾此失彼，下面详细分析一下四位高层管理者的选拔现状。总经理，血缘关系，有一定的管理经验，技术方面的不足导致

13、在技术 核心会议上没有任何发言权；技术总监，第二大股东，没有任何管理经验， 但威信极高，技术水平突出，但技术水平突出只是相对而言，因为公司的技 术骨干大多数属于他之前的工作室的员工，也有一部分是他带出来的学员， 出自同一师门想要超越自己的老师可能性不大；技术主管，威信不高，思维 敏捷，技术水平高，但技术水平高也是相对而言，与技术总监的技术方法初 衷总是背道而驰，容易与技术总监发生冲突，年轻气盛也是比较明显的劣 势；业务主管，与董事长有着亲缘关系，但年轻不能重用，怕威信不足。综 上所述，在高层管理者的选拔标准上，没有一定的指标，无论是从威信、技 术水平、管理能力、潜力、学习能力、忠诚度都没有一个

14、固定的评定指标， 既没有量化指标，也没有绩效考核，所以在高层管理者的选拔问题上，尺度 拿捏不准，标准模糊。 2.3.2 美龙达高层管理者选拔来源保守 一方面创始人认为自己是不可或缺的，或者创始人具有强烈的支配欲 望，不愿意面对传承问题，这些矛盾导致创始人和接班人的关系紧张，甚至 产生冲突。 企业创始人与新的高层管理者之间，存在经营理念上的差异，由于受 教育程度和成长环境不同，导致双方在经营风格、指导方法方面都存在巨大 的差异，董事长出身于国企干部、技术总监出身于大学老师、总经理出身于 私企业务员、技术主管出身于技术员、业务主管刚大学毕业；相互之间的文 化差异比较大。然而创业者仍以带领和指导的方

15、式，继续干扰企业的经营管 理，并造成高层管理者比较大的不满态度和抵触心理。企业家与高层管理者 之间的发展方式和目标，给企业的顺利交接和持续发展带来了阻碍。 美龙达科技发展有限公司目前的经营状况比较艰难，在创始人的带领 下，艰难过度转型，在高层管理者的选拔方面不敢大胆的使用年轻人，高层 管理者的候选来源比较偏重于总经理和技术总监，因为他们有着较为年长的 年龄，怕扶持青年人会遭到其他人的抵触，但是技术总监和总经理分别掌管 过企业的方向，但是均没有明显的改善。高层管理者的来源在中国企业中， 首先是血缘，其次是亲缘，再次是内部人培养，最后是外部职业经理人，由 于董事长做事比较保守，公司血缘高层管理者只

16、有总经理一人，虽然他管理 能力较强，但技能知识较薄弱，只能暂代总经理一职。从亲缘方面出发，能 着手培养的只有年轻的业务主管，但由于他过于年轻，怕树立不了威信，又 怕技术总监和技术主管的不满情绪，并且技术总监还是第二大股东，容易造 成公司的不和谐导致最后的分裂，不敢冒然培养年轻的高层管理者。除此之 外，内部培养的只剩下技术总监和技术主管，年轻的技术主管也存在着与业 务主管同样的问题，甚至没有亲缘的保障，在威信方面更加薄弱。 董事长创业初期注资 51 万并作为企业第一大股东，很忌讳聘用外部职 业经理人，艰辛创业还没有熬过艰难时期，如果一旦把控出现失误，会导致 为他人做嫁衣的悲剧发生，此外，由于技术总监的裙带关系，企业大多数的 技术骨干都用户技术总监，一旦有新的外聘职业经理人来到企业中，在没有 办法完整的过度权力交接前，必须想办法稳住企业内部的骨干或应对随时发 生的大面积人才流失的问题，是一个相对比较棘手的现实问题，所以在高层 管理者来源中，比较突出的虽然为四人，但是实际最具竞争力的只有有着绝 对血缘关系的总经理和有着人脉和地位的技术总监两人，这让美龙达科技高层管理者的选拔来源处于保守