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1、提高成本控制力 提升核心竞争力董事长 孔令磊成本控制是企业永恒的话题。这些年来我们没少提，也没少做。比如，早几年的“三规范一杜绝”，2011 年的“低成本运营”。尽管讲了很多，做了很多，但在中层科级干部总结计划点评中，发现仍有部分干部成本意识不强，仍需要强化。一、成本控制力就是企业的核心竞争力生产管理中的成本控制是我们公司的强项，是我们与同行竞争的优势。在国际市场，我们与泰国、美国、西班牙等同行竞争，价格优势非常明显。特别是近几年我们的成本控制又有了较大进步，我们已经替代泰国成为全球主要的玛钢管件供应商。在国内市场，尽管我们的同行经营不规范，依靠低税收、低环保投入等方面的优势在市场上与我们竞争
2、，但我们依然能凭借生产成本优势，以略高于竞争对手的价格，稳坐市场销量的第一把交椅。我们始终遵循老董事长的教诲，不打价格战。如果真打价格战，我们的销量还会大幅上升，当然受影响的可能就是利润和行业的健康发展了。成本控制能力得益于我们的决策得力和齐心协力。自一次创业始，我们就将材料节约列为车间的重要考核指标，并采用强有力的利益分配予以引导。翻看历年汇编，各车间材料节约额历历在目。每月的考核分析会，材料节约也是重要议题，职工的工资收入中，材料节约额提取始终是一个重要组成部分。节约材料的思想已经深入到每一个车间干部、每一个一线职工。另外，学习同行、学习先进始终是我们这些年坚持做的工作。通过不断的学习，我
3、们渐渐做到了在各个工序上的成本控制都是同行中最好的。在座的每一位干部都应该记得，前几年刘总每次出差回来，都会把所见到的先进工艺在我们的工序中进行推进，每次都有大的成效。现在，出差带回东西已经成为公司对每一个干部的基本要求，也成为了大家的习惯。年前，研发中心的几个同志参观临沂钢帽生产厂，给我们带回了球铁降成本的灵感，就是一个很好的例子。二、直接生产成本仍有很大的降低空间尽管我们和同行相比具备了很强的成本控制能力，但在生产环节中仍有很大的成本降低空间。1、沟槽管件单重降低空间很大。前几年我们为了提高市场竞争力，推出了“X“系列沟槽管件，重点从结构尺寸上进行改进，壁厚略作降低，生产成本大幅降低，销量
4、提升很快。而基本型、“S”系列的产品基本未作改进。其产品壁厚多数超出设计壁厚，且因 AS 等个别客户对最小壁厚有要求，使我们在改进上一直投鼠忌器。近几年，我们的生产工艺发生了很大变化，壁厚保证能力有所提高，对客户要求也有了新的认识，要加强区别对待观念。因此，基本型和“S“系列产品的壁厚改进时机已经成熟，研发中心也已开始了这项工作。春节前改了 165 三通一个规格，单重由 4.86 降低到 4.38，降重率达到了 9.86%。可见降重空间很大。需要注意的是，改进工作不要以偏概全、因噎废食，只要不达目标，就不能罢休。要试验各种条件，不要局限于模具改进，还要考虑压箱铁效果、沙箱尺寸调整，等等。2、球
5、铁产品工艺出品率提高空间很大。根据春节前研发中心人员去临沂回来的心得，我们发现，控制好球铁铁水成分，能够提高工艺出品率。目前通过试验，确实解决了不少问题。不仅钢帽的工艺出品率有很大提高，沟槽的、阀门的都可以提高，其他的球铁产品，研发中心也要列入改进计划。2012 年，研发中心计划提高球铁产品工艺出品率 510，虽说有点保守，但即便这个数字能够实现，也会带来上千万元的效益。3、球铁冲天炉单熔的推广，使铁水成本大幅降低。尽管我们一直向客户推崇球铁双联工艺的优越性，但双联和单熔的成本差异还是显而易见的。根据李小龙主任的数据：冲天炉单熔的铁水成本每吨要比双联少 160 元，全年算下来，是一笔不小的数字
6、。根据我们的历史经验和临沂各电力金具厂的做法，如果冲天炉熔炼控制得当，熔炼铁水完全能够满足产品需要。故我们当前主要是解决球铁冲天炉熔炼的技术问题。我相信，别人能做成的事情，我们肯定也能做成。因此，大家必须坚定信心，且我们在工艺革新上越来越科学化，在人员调配上、在考核方案上、在工作方法上、在技术理论上，都比几年前有了进步，成功是完全有可能的。4、镀锌车间天然气节约唾手可得。春节前，镀锌二车间试验的蓄热式镀锌炉，燃料成本与同类炉型比节约近 30%。虽然试验炉型在锌渣的沉淀上存在问题，不是很成功，但相信通过炉型的不断改进，肯定能找到好的解决办法，燃料节约很快就会变为现实。全厂十余只炉改造下来，节约额
7、也有数百万元。三、生产环节之中，工序直接材料成本之外，有大量改进空间我们关注较多，也是降成本最直接的地方，均涉及材料消耗。我们还有较少关注，或者说有关注但未有有效措施，或者说努力了效果不显著的一些降成本的地方，这样的地方同样消耗了我们大量的成本。在这样的地方，我们仍有必要像效益不如我们的同行学习。学习他们优于我们的长处，学习他们不同于我们的解决方案。下面我具体讲一下我的看法，这些看法有些地方考虑的还不是很成熟。希望大家能仔细考虑并讨论。产品交转流程长所产生的数据成本。我们生产的产品工艺链长，工序多，车间分工非常专业化，故产品在不同工序不同车间进行交转。看一看 ERP，产品交转数据链，长的有 1
8、4 道工序，短的也有5 道工序，每一次交转，都必须有人计数、运输、录入数、核对数、调整数、分配数。完成这些工作的人有过磅员、录入员、计划员等，多数车间带班长也参与其中，甚至我们的车间主任为了完成订单而投入很多精力去找数、找件。全厂这些人算起来，足有上百人，而这些人又是完成订单的中坚力量，是各车间的骨干，是高收入的岗位，成本可想而知。我想，这个问题生产科和企管办等单位也是一直很纠结。简化数据流程，计划就会变得混乱。因为多工序产品交转而不进行数据交转时，车间实际生产随意性强，产品生产的顺序和时间变得无法控制。计划员从电脑上调度安排订单非常吃力，就像在战场上和一线失去联系的司令部一样。负责任的计划员
9、把很多时间放到车间一线落实各工序结存，努力调度生产；素质差一点的就像无头苍蝇，到处乱碰，解决不了问题，就埋怨流程问题，要增加数据交转。象这样的问题，我们在很多车间出现过。如加工三车间的活结加工，大小头都有多遍加工工序；原包装五和加工五的机械三通多遍交转问题；现加工九车间的特殊产品多遍加工问题；再如早期半加工无数据交转的问题。解决的办法多是向车间屈服，增加数据交转，增加岗位，增加管理。我们的同行大不相同。廊坊泛达数据交转就只有交转毛坯和成品入库，临沂宏盛、唐山建支的生产现场根本就看不到搞数的人。他们为什么能这样做？我想，根本的原因在于他们都生产同一商标的产品，且均采用仓储制。即根据仓库的存货多少
10、来安排生产，与我们的内销组织模式相同。因此，生产过程组织不需要我们这么紧张，且没有很多同类车间，工艺路线单一，不用也没有可能在多种可行路线下进行选择调度，只要按计划依顺序生产即可。我们可以照搬他们的做法吗？肯定不行。我们生产了几十种商标的产品，订单每月几百个，用仓储制的方式仅存储就解决不了。但通过近几年我们不断的流程再造和生产线建设，我想应该借鉴吸收他们的做法。批量生产，减少数据的条数，就相应的减少了搞数的工作量。这个办法虽说一直在提倡，但进行的不够彻底，还需要再强化。在条件许可的情况下，以仓库储备的方式存一部分稳定客户的产品，如此就可以减少订单个数，减少订单调度工作量。大大小小的流水线又是一
11、个解决办法。将上下游工序想办法连成线，产品流向固定，数量不变，可以减少数据交转。需要注意的是，控制好连线过程中各工序的生产节拍，不要出现怠工窝工。这一点，FISHER 阀体和钢帽的质检线做得很成功，将多个工序连在一块，数据在线内不需交转，调度简单化。2、车间设置过多而产生的车间管理成本值得关注。过去几年，我们始终重视车间管理，车间被赋予了各种各样的职能。承担了完成订单、改进工艺、实现技改、维护设备、搞好分配、管好工人等各项任务，而本应承担这些业务的职能科室始终没能发挥积极作用。这既与我们管理的指导思想有关系，又与科室人员的素质有关系。车间承担的任务多，管理难度就大，车间班子人员设置就得全面。任
12、务繁重、人数多的大车间，根本管不好，只有拆大变小。由此，铸造车间 5 个变成 8 个，半加工 3 个变8 个，半成品库 2 个变 4 个，镀锌 2 个变 4 个，加工 3 个变 9 个，包装 3 个变 7 个。人数由最多四百人变成现在的三四十人。管理对象大幅减少，管理难度大幅降低，而管理人员的人均工资、效益奖却没有减少，此部分成本增长很快。2011 年我们通过引进大学生，充实职能科室力量，很多理应科室承担的任务逐渐接手回来。比如前面提到的工艺革新类的改进模具提高工艺出品率、调整炉料配方改变铁水成分等工作要由研发中心、品管科来完成；重点设备管理与维护、技术改造等要有设备科来完成；分配要有企管办做
13、主要工作；招工要有劳资科、各分厂厂办来完成等等。职能部门把工作做细了，效果有了，制度的可操作性就有了。可操作了，易执行了，车间一级就变为执行层了，仅有执行任务，管理就简单多了，很多小车间又可以合并了。目前科室的工作还在加强过程中，很多地方做的还不到位。但通过一年来几个科室的变化，我们已经看到了希望。相信随着科室服务职能的强化，车间管理工作能快速简化，管理成本快速降低。此外，象我在“降低管理难度的三个方向”一文中所讲，随着场地、产能、装备水平三个方面保证水平的提高，现在已经有不少车间管理难度大幅下降，也为车间管理成本降低提供了条件。四、生产环节之外，各管理部门也需要建立降成本的思想1、采购降成本
14、，还要大作文章。“买的贱”是我们公司十余年的采购方针。这句话已经深入到全体采购人员的脑海中。比价采购、价格监督已经成为我们的常规。但我仍然认为采购方面缺乏手段，工作不够细致，降低采购价格的空间依然还有。这里主要讲一下大宗材料价格话语权的问题。随着公司规模的不断扩大，我们的铸造产能在国内已经数一数二了，原材料采购量已具有相当规模，是国内供应商的重点关注对象，在铸造材料业内，很少有不知道玫德铸造的。但我们在采购废钢、生铁、焦炭、锌锭等大宗材料方面，多数情况是在随行就市中选择价格相对较低的供应商。前几年沁新焦化规模小的时候，我们是首家购买其新工艺铸造焦的，采购量大，很有议价话语权，享受了几年VIP
15、待遇，价格相对较低，合同条款也对我们有利。这两年，人家发展大了，客户多了，我们的量已经无足轻重了，话语权自然没有了。所有问题都来了，合同条款要改，价格也要和他人一样，成本优势没有了。依照此案例，我们还是要千方百计寻求有议价话语权的供应商，就是寻找还在发展期的“沁新焦化”。唯有在此时期的企业，我们才容易有议价权。钢管公司的钢带采购也是基于这个原理。我们集中绝大部分采购量在河北德龙钢厂采购，成为山东省该企业唯一的战略协议户，就能获得较为理想的价格。倘若我们以同样的量向宝钢、山钢采购，是不可能有任何优惠的。因为对他们而言，这点量也就是一个普通经销商的量。如何提高我们的话语权？集中采购量是办法，同时还
16、必须了解行业。前几年我就讲，我们必须弄清主要材料国内生产企业行业排名的情况，最起码要弄清排名前十位的企业，摸清他们的定价规则。以前我讲买东西一定不要买排名第一的，要买第二、第三的。因为排名第一的品牌附加值很高，性价比不合适，第二、第三的为了和第一竞争，往往性价比较好。作为常规消耗的大宗材料来讲，在第二、第三那儿有可能也没有话语权，我们就必须在第四、第五或者更靠后的企业里面进行选择。需要注意的就是企业的实力状况、质量控制状况、定价规则等等。因此，供应部门必须要搞好行业研究。谈判手段也是主动获得话语权的重要方法。目前我们的谈判方法还比较单一，往往就价论价，单谈一笔生意。这个方面，采购部门要借鉴我们销售部门的定价方法。无论是出口部也好，销售一部、二部也好，为了选择大客户、稳住大客户，都采取了各种各样以价取量的措施，取得了极大成效。既让客户得到了实惠，我们也得到了发展。看似大幅度的让利，却使我们因量的增加而使生产成本降低，得到更多的利润。另外我们还有不少大客户，利用各种各样的借口来获取额外优惠。在市场面前、战略面前，我们有时也不得不妥协。比如福建的游今明、美国的 AS 等，都能在不
