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1、浅论传统家政公司的新商业模式浅论传统家政公司的新商业模式来源：工业洗衣机 http:/大多属于中介公司，是在供方（家政服务员）和需方（客 户）之间提供牵线搭桥的服务，每达成一笔业务，从客户方收 取一定的中介服务费作为收入来源。这种家政服务公司的商业 模式具有以下缺点：第一：无法化解服务风险，服务纠纷众多。家政服务往往要到客户家里进行贴身服务，这意味着客户 与服务员之间会有一些服务风险，首先是客户对服务员的服务 质量的认可风险，然后是对一些照看小孩、老人的安全风险， 最后是客户的财产毁损风险，日常生活中，我们会听到、遇到 许多关于此类纠纷的事情。客户逐渐意识到家政服务风险的问 题，倾向于用法律武
2、器来规避服务风险，这其实是把风险转移 到家政公司，家政公司为了规避这一风险，往往不得不采取合 同、押金、使用熟人等手段，所以我们看到许多家政公司用的 都是当地人，就是出于“出了事跑不了”的想法，但这却会造 成服务员成本较高的问题。 第二：家政公司提供的价值单一，无法锁定客户和服务员， 无法形成规模。大多数家政公司是面对家庭提供中介服务，如介绍保姆、 介绍日常卫生、家务服务员等，他们为客户家庭提供的是服务 员信息以供客户挑选，但客户往往在与服务员见面后却直接和服务员签订口头或书面合同，绕开了家政公司，因此，家政公 司无法对下游客户提供特殊的价值以锁定下游客户。同时，大多数家政公司与上游服务员都是
3、一种松散的合作 关系，家政公司无法为上游服务员提供除介绍客户外的价值， 因为家政公司无法锁定上游客户，他们为服务员提供的工作机 会有限，服务员对家政公司的忠诚度仅是一个工作机会而已， 这样一来，以传统商业模式运营的家政公司既锁定不了下游的 客户，也锁定不了上游的客户，往往形成不了规模，这也是大 多数家政公司都是夫妻小店的缘故。第三，盈利模式单一，利润空间日益减小。传统的家政公司盈利模式是通过向需方客户收取一定的中 介服务费，其收入来源单一，经营收入随季节、市场需求大幅 波动，同时由于进入门槛极低，竞争非常激烈，中介服务费日 益降低，大多数家政公司利润很薄，部分难以持续经营下去。随着人们生活水平
4、的提高，以及“4+2+1”家庭（双方父 母+夫妻+小孩）的日益增多，对家政服务的需求将会越来越多。为了解决以上问题，我们提供以下方案，基本可以解决上 述三个问题，也可能会对家政行业走向正规化和规模化产生推 动。总结起来是：在价值链中引入原本不存在的当地妇联，利 用四方之间的三份合同来规避大部分服务风险，以会员制和增 值服务锁定下游客户，以公司化运作锁定上游家政服务员，从 偏远地区聘用合适的服务员以降低成本，集中服务于高端客户 和大客户，收取会员费和服务员管理费来保证运营收入的稳步 增长。与传统的家政公司相比，八九点家政这种商业模式具有以 下创新性的差异：第一：引入了原本不在家政服务价值链上的当
5、地妇联，并 且重新定义了价值链中各个参与者的角色与关系，从而回避大 部分的服务风险。 济南周边地区的偏远农村地区有大量 家政服务员资源，公司从这些地区选择有一定文化、有过相关 经验的女服务员，其成本比济南当地的服务员要便宜30-40%左 右，但是公司并不直接去找服务员资源，而是与当地的妇联合 作，让他们负责初步筛选和品行调查，如果合适的话，推荐到 家政公司，家政公司看中后，当地妇联需要深入了解服务员的 住址和家人，并和服务员家庭签订一份协议，该服务员承诺将 会服从公司的管理并且赔偿任何对公司造成的损失。 同时，当地妇联与这家公司签订一份协议，承诺通过他们 介绍的服务员如果出现服务失误和造成财产
6、损失，当地妇联要 承担完全责任。最后，公司在为客户服务时，与客户签订服务协议，承诺 如果公司的服务员出现失误或造成财物、人身损害，公司将承 担所有责任。这种四方之间的三份合同基本上化解了服务风险，家政公 司对客户承担完全责任，而当地妇联对家政公司承担完全责任， 服务员对当地妇联承担完全责任，由于当地妇联对服务员知根 知底，并且代表政府行为，对当地服务员来讲是具有震慑力的， 这样一来，家政服务风险最终能够由服务员个人承担，家政公 司能够控制服务风险，就能对客户承诺保证无风险服务了。当地妇联是这一风险控制体系的关键角色，她们之所以会 热心参与其中，主要是为当地妇女积极解决就业问题，当地妇 联自然乐
7、在其中，公司无需支付费用。第二：集中服务于高端客户和饭店、酒店等大客户。这家公司选择了两类客户，一是有老人、小孩的家庭、外 籍人士的家庭客户，这些客户愿意多花些钱找到满意的家政服 务。除了家庭客户外，公司还为酒店、饭店提供服务员，各家 酒店、饭店都为找不到廉价、熟练、又不需管理的服务员发愁， 也是目前市场上的一个空档，公司切入这样空白市场，很快就 能抓住大客户，而且都是连锁性质的饭店，规模很快做大。第三：会员制和增值服务能够锁定下游客户。由于是公司化运作，客户只与公司打交道，并签有合同， 客户对服务质量不满，公司无条件更换服务员直到客户满意， 客户不用担心服务员会损坏财物，更不用担心服务员出事
8、后开 溜，所以客户没有后顾之忧。公司能够使用偏远地区的服务员，其成本较低（比济南当 地服务员低30-40%），客户在使用家政服务时，公司能为客户 提供低于市场价10%的服务收费。公司还为新服务员开设各种培训班，只有培训合格后，才 能送到客户那里进行服务，服务质量一般都让客户赞不绝口， 所以客户特别喜欢使用这家公司提供的服务员。实际上公司并 不需为这一培训投入资金而主要是利用自己的服务熟手来进行 培训。另外，对于大规模使用服务员的饭店来说，服务员的管理 是个头疼的问题，这家公司为饭店提供的服务员是由家政公司 管理，饭店只需按时付费即可，无需投入精力管理这些员工， 这又受到这些饭店客户的欢迎。 服
9、务好、价格便宜还没 有风险，公司为客户提供了远超出传统家政公司所能提供的价 值，当然，这需要客户交一笔会员费成为公司的会员，从而获 得终生在公司挑选服务员的资格。针对一般客户和大客户收取 不同的会员费，对于一般家庭客户，收费在20-30%之间不等， 考虑到已支付的会员费和公司所提供的价值，客户一般很愿意 与公司合作并且很少流失，从这一层面，公司对下游客户基本 是锁定的。第四：服务员成为公司的员工，公司化运作锁定上游优质 低价的服务员资源。大凡打工在外的人都非常渴望能成为“有组织”、“有单 位”的人，希望有人“管”他们，有人给他们按月发工资，特 别是对于女性打工者来讲尤其如此。这家公司将服务员变
10、成了 自己的员工，统一管理，统一提供食宿（当然，大部分服务员 的食宿是由客户负责的），按月给服务员发工资。服务员就有 了归属感，觉得自己在上班，而不是做传统意义上的保姆，加 上公司能够锁定下游客户，能够提供大量的工作机会，服务员 一般愿意留在公司。在这一层面上，公司对上游的优质服务员 资源也是锁定的。正是这一原因，公司也愿意对公司的服务员 进行大力培训而不用担心员工跳槽的事发生。第五：会员费与月度管理费的收入模式保证运营收入的稳 定增长。 公司对客户设置了两步收费法，首先成为公司的会员，需 交纳一定的会员费。另外，客户在使用家政服务时，公司每月向客户按约定的价格收取服务费，公司再从服务员身上收
11、取服 务费的10%作为管理费。所以公司能够获得两个相互弥补的收 入机会，当这家公司刚开展业务时，由于有大量的新会员入会， 一开始公司就能获得一笔收入；当业务走向正轨后，公司有大 量的服务员，每月收取的管理费就成为收入的主要部分。这种 收入模式能够保证运营收入的稳定增长，这家公司开始运作三 个月，他们的收支就达到平衡，半年后公司就开始大幅盈利， 客户遍及济南各大酒店、饭庄以及高端家庭。这是一个价值链系统创新的案例，这家公司的成功就是因 为它有系统地重新定义了家政服务业的参与者之间的商业关系 和组织策略，结果出现了一个经过整合的商业系统，该系统通 过比过去更有效、更低风险、更经济地满足客户的需求，
12、从而 获得了在上下游之间的存在价值。任何产品或服务实际上是一系列复杂活动的结果，包括供 应商与公司之间、公司与客户之间、雇员与管理者之间无数的 经济交易和制度安排，事实上通常被我们认为是产品或服务的 东西，实际上是各种活动或价值创造系统中各角色之间关系的 具体证明和体现。从上述的案例中，我们看到，两个不同的价 值系统所创造出来的价值完全不同，但所花费的成本却几乎相 当，这就是我们所一直强调的价值系统创新思想的实际运用案 例。我们一直坚信：最大的效率是来自于有系统的价值链创新， 有时这种创新甚至涉及到社会创新，一个公司关键的战略任务 是重新安排新的价值链中各参与角色的作用和他们之间的关系 以及动员新的联合体和各个角色去创造价值，即对复杂的商业 系统进行连续的设计与再设计，不断提升系统效率，获得在上 下游之间不可替代的存在价值。
