东华汽车实业有限公司管理人员培训体系

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1、东华汽车实业有限公司管理人员培训体系东华汽车实业有限公司管理人员培训体系第 2 章东华公司管理人员培训体系现状及问题分析 2.1 东华公司基本情况 2.1.1 东华公司经营状况 东华汽车实业有限公司简称“东华公司” ，是由具有 75%股权的上海汽车集 团股份有限公司控股，及 25%股权的南京跃进汽车有限公司所投资设立的。东 华公司是我国长江三角洲地区重要的汽车服务贸易及零部件生产企业之一。东 华汽车总部处于南京，公司注册资本 10.8 亿元，年销售收入 120 多亿元，拥有 7000 多名员工。 公司地处南京，主营汽车服务贸易及汽车零部件制造。汽车服务贸易主要 包括物资供应等，以及进出口贸易方

2、面。零部件制造主要产品包括汽车传动等 配件，服务于上海大众 CP4、美国卡特彼勒等。 2.1.2 东华公司组织结构及管理人员人力资源状况 东华公司的组织结构如图 2-1 所示，旗下企业分别由 18 家服务贸易企业及 17 家零部件企业构成。东华公司的部门主要由总经理办公室、规划发展部、财 务部等 8 个管理部门所组成。 据公司内部资料，截至 2016 年底，公司共有在职员工 7000 余人，管理人 员从（副）班长级员工至（副）总经理级的员工，共占全体在职员工数的 11%。 针对管理人员的性别构成、年龄构成和职级构成，调查结果如下： （1）性别构成 由于东华公司的主营业务为汽车服务贸易和零部件制

3、造两大模块，如图 2-2 所示，总体来讲，相对于女性，男性职工居多，约占管理人员总数的 68%，而 女性管理人员仅占 32%。 （2）年龄构成 东华公司在职管理人员的年龄结构如图 2-3 所示，25 岁以下管理人员约占 总数的 16%，25 岁至 35 岁的管理人员约占总数的 35%，占据比重最多的是 35 岁至 45 岁的管理人员，约占 39%，最后是 45 岁以上的管理人员，约占员工总 数的 26%。 （3）职级构成 东华公司将员工分为一般职员级、班长级（包括副班长） 、主管级（包括副 主管） 、科长级（包括副科长） 、部长级（包括副部长）及总经理级（包括副总 经理） 。据图 2-4 可知

4、，一般员工人数所占比例最大，约占全体员工的 89%，班 长级（包括副班长）员工约占总数的 4.2%，主管级（包括副主管）的员工约占 总数的 3.1%，科长级（包括副科长）的员工约占总数的 2%，部长级（包括副 部长）的员工约占总数的 1.1%，总经理级（包括副总经理）的员工约占总数的 0.5%。 从管理人员的男女比例、年龄比例及职级构成比例三方面的数据分析来看， 东华公司的员工构成具有以下几个特点。 男女比例极度不均衡，男女管理人员的比例差距更为突出； 青年管理人员（35 岁以下）所占比例适当；员工层级多样，中高层管理人员所占比例 较低，人力资源结构不够扁平 化，存在人员配置不合理的问题。 针

5、对东华公司管理人员人力资源结构的特点，公司在制定相应的培训体系，特别是管理人员培训体系的时候要注意同时兼顾基本培训内容及培训对象的特 点，针对培训对象的不同需求，提出更有针对性的培训战略，使管理人员可以 更加全面可靠的加强管理技能水平，提高管理效率。 2.2 东华公司管理人员培训体系现状 东华公司秉承着“成为上汽优势企业紧密合作伙伴及区域服务贸易知名 品牌企业”的公司愿景，在人才理念上持有着“推崇实干，激励创造”的人力 资源工作管理理念，在保证新入职员的入职门槛的高水准的同时，更要求对在 职员工的人力资源培训及开发的投入，本节将分析东华公司管理人员培训体系 的现状，并结合分析结果，提出现存的管

6、理人员培训体系中所存在的问题。 2.2.1 培训管理体系现状 本小结将通过对培训管理过程中所存在的培训人员的管理情况、培训制度 的管理方式及培训结果的评估准则三方面要素来分析东华公司针对管理人员的 培训项目的培训管理体系现状。 （1）培训人员的管理情况 现公司运行的针对管理人员的培训项目的对象主要是指包括（副）班长级 别及以上的各级管理干部。根据每个层级的工作内容及管理方式特点，将各层 领导者所需接受的培训课程及培训时间纳入年终考核标准中，并为各层管理人 员提供“必修”课程及“选修”课程，以兼顾各层管理人员的学习要求，让时 间不充裕的各层领导干部可以更加自由的选择培训课程，提升培训效率。 在培

7、训的过程中，通过培训前、培训中及培训后的调查，来了解培训人员 的学习需求、学习进度及学习效果，也防止了中途退出培训或者只报名不出席 等情况，做到培训项目效果的及时反馈。（2）培训制度的管理方式 不同于一般员工的培训项目，针对管理人员的培训项目一般来说各课程的 课容量较小， “小班型”的课程制度有利于培训师兼顾各学员的学习需求，也方 便来自于不同岗位的管理人员之间的充分交流。公司针对各培训课程均提供了 负责授课的培训师及负责行政处理等反面的人力资源部培训部门的工作人员， 使培训师能专注于课程本身，提升培训质量。 公司现行的培训制度流程如图 2-5 所示。通过人力资源部门与各相应部门 的合作，完成

8、从年初制定培训计划到实施培训项目最终费用报销的过程。 14 （3）培训结果的评估准则 东华汽车现行的培训结果主要针对包括培训人员的学习情况、培训师的培 训情况、培训组织支援情况及培训费用的成本在内的四方面进行评估，其评估 15 准则如下。 针对培训人员的学习技能掌握情况进行评估 东华公司现行的大部分培训都基本上以考试或测试的形式进行对培训人员 进行评估，具体包括培训内容中出现的相关知识点及实践操作部分，以问卷或 试卷的形式配合现场实习来实现对其培训效果的评估。 针对培训师的培训情况进行评估 培训师在结束培训之后，根据其在培训期间的工作情况，将以调查问卷的 形式由培训人员对培训师进行综合评估。调

9、查问卷的内容主要包括培训师是否 在所培训能力具有专业能力、培训的方式及风格、是否具有责任心、是否在培 训过程中能顾及到每位学员等覆盖多方面的内容。 针对培训实施过程进行评估 培训实施过程需要进行一系列的评估工作，通过评估可以发现现行培训实 施中出现的问题，并有针对性地进行问题解决。无论是公司内部培训还是外部 培训，在其进行的过程中所涉及到的包括培训的材料、培训时间地点的安排、 远距离培训的食宿等问题，都在培训项目结果报告中作以总结，不过针对这些 因素，东华汽车人力资源部门由于没有充分意识到这些对于培训效果所造成的 影响，还没有开发出适用于东华公司培训实施过程的完善的评价体系。 针对培训费用的成

10、本收益率进行评估 东华公司的总体培训费用占年预算的 5%，针对这部分的培训预算，真正运 用到培训过程中以培训成本形式存在的投资对公司带来了多少收益，是需要在 培训项目结束之后进行清算总结的，而东华公司现行的针对培训费用的成本分 析只停留在了项目费用及人均费用两部分，针对进一步的成本收益分析还缺乏 不足，缺少量化的考核标准及衡量办法。 2.2.2 培训课程体系现状 针对东华公司现行的管理人员培训课程现状将从现行管理人员培训课程的 培训时间周期、培训方向及内容两方面进行总结概述。 （1）培训时间周期的设定 16 根据培训对象的不同及培训内容的区别，项目的培训时间周期也存在一定 的差别。覆盖率较大的

11、培训项目的培训时间为一天，培训周期为一个月；基层 管理人员培训项目的培训时间为三天，培训周期为三个月；中高层管理人员的 培训周期一般为一个月，培训周期为半年；高层管理人员项目（比如 MBA 培 训）根据培训项目的特点进行培训时间与周期的安排。（2）培训方向及内容的安排 如前文所述，东华的职工基层主要分为一般员工、班长级员工、主管级员 工、科长级员工、部长级员工及总经理级员工。针对管理人员的培训方向主要 根据层级和内容分类，可以分为以下几个方向。 按照培训内容分类，主要可以分为职业技能培训及管理技能培训。 职业技能的培训 东华公司的在职人员，无论是一般职员还是管理人员，都会定期进行相关 的职业技

12、能培训。职业技能培训的主要内容是指依据其在职岗位的岗位描述， 结合劳动和社会保障部颁布的职业技能鉴定标准，开展一系列的相关培训，保 障每位员工的职业技术水平，提高员工的生产工作效率。 除了基本的岗位技能培训，为保障公司内部的高技能人才雇佣及留任比例， 针对高级技工管理人员，还会提供相应的高级职业资格考试培训及适应行业发 展的新型技术培训，使在岗高级技工管理人员能适应最新的技术发展，较同行 相比，快速掌握新技术。 管理技能的培训 管理人员相比于一般职员，除了要有基本技能，还需要具有一定的管理学 知识，作为复合型管理型人才，了解管理方法与手段，提高管理效率。东华公 司在进行针对其管理人员的管理技能

13、培训方面，针对不同管理岗位的在职人员， 提供从“领导力培训” 、 “沟通培训”等基本管理技能培训，到“项目管理” 、 “财 务管理”等高级管理技能培训内容。 另一方面，针对培训对象的所在职级对培训项目进行分类，可以将公司的 培训作以以下分类：17 基层管理人员培训 东华公司基层管理人员主要指班长级员工。根据针对基层管理员工制定的 岗位能力标准及五项职能，东华公司为其提供了周期性的业务熟练培训、沟通 交流培训、办公软件技能培训等多方面的培训项目，巩固强化其专业能力的同 时，强化其管理意识，提高针对基层员工的管理效率。 中级管理人员培训 中层管理人员包括主管级及科长级员工。作为东华公司的中间力量，

14、这不 等于中级管理人员主要有领导力建设、团队管理能力培养等培训项目。主要通 过案例分析的方法将中级管理人员的管理思维从课堂带到现场，通过从理论到 实践再到理论的过程，巩固加深管理思维，提高现场管理效率。 高级管理人员培训 东华公司对高级管理人员的培训提出了更高层次的要求，在一般领导力的 培训项目下，还构建了针对高级管理人员的系统化培训模块，通过结合岗位的 集中培训及换岗制度，使高级管理人员能站在更高层次的了解公司的业务运作， 包括集财务管理、项目管理、资产管理等系统性课程，培养高级管理人员的知 识结构构建及素质能力的提升。 2.2.3 培训实施体系现状 培训的实施操作过程主要由公司人力资源管理

15、部门进行运作，具体由各部 门进行协作支持。 （1）培训队伍的建设情况 公司的培训队伍一般包括培训管理部门及企业内部培训师队伍。 培训管理部门主要指附属于人力资源管理部门。培训管理部门的主要工作内容包括培训项目的计划、培训讲师管理、培训资源准备、培训评价考核及其 他与培训有关的工作。 东华公司的培训师主要分为专职培训人员及兼职培训人员。东华公司现有 兼职培训人员 98 名，专职培训人员 23 名，共计培训人员 121 名。其中，具有 研究生（及以上）学历的培训师 8 人，占培训师总数的 7%；具有本科学历的培 18 训师 86 人，占培训师总数的 71%；具有本科以下学历的培训师 27 人，占培

16、训 师总数的 22%。从年龄分布来说，35 岁以上的培训管理人员为 54 人，占总数 的 45%。 （2）硬件设施的配套准备 根据培训项目的规模分类，大型培训在专门的大型会议室内进行，总部内 有一间大型会议室；中小型培训分别在相应人员配比的会议室内进行，总部及 分公司若干。各会议室均配有基础的硬件设施，比如，投影仪、电脑、麦克及 音响设施等。 除了会议室，还有些特殊职业技能训练的培训地点在各部门车间，这也对 培训的硬件设施提出了更高的要求。为了满足这些要求，东华公司还配有独立 的实习基地，为现场操作提供了较为完备的硬件设施，方便学员进行直接的动 手体验式学习。 2.3 东华公司管理人员培训体系存在的问题 在调查分析东华公司管理人员培训体系现状的同时，本论文从管理制度、 培训课程设计及培训效果评估三方面，总结归纳了东华公司现管理人员培训体 系所存在的问题。 2.3.1 管理制度问题 （1）培训人员管理制度缺陷 在管理人员培训管理制度绩效考核中，总培训课时作为很重要的一项，帮 助企业了解培训的员工申请情况及培训人员的工作情况，但是从培训人员的培 训效率来看，却存在