一汽国际物流有限公司操作工培训方案设计

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1、一汽国际物流有限公司操作工培训方案设计一汽国际物流有限公司操作工培训方案设计第 2 章一汽国际物流操作工培训现状及存在问题分析 2.1 公司概况 长春一汽国际物流有限公司成立于 1997 年 7 月，是中国第一汽车集团进出 口公司的全资子公司，是中国第一汽车集团进出口货物的物流集散地，同时也 是中国东北地区最大的零部件拆散中心和筐式配送中心。 公司现为一汽轿车，一汽大众等企业进出口提供集装箱仓储管理及准时化 物流配送服务，同时还有出口包装、国际货代、备件等业务。目前有 29 个库房， 仓储面积 42.9 万，工艺车辆 1375 台，运输卡车 334 台。集装箱业务服务于 3 个主机厂，年吞吐量

2、 16 万 TEU；厂内物流业务包含 2 个主机厂，3 个工厂，6 条生产线，年配送量 92.8 万台；包装备件业务服务于 3 个客户，出口 73 个国家， 年包装量 3.7 万 m3。公司业务收入达到每年 12 亿，在五年内公司营业收入增长 106%。 2010 年开始随着一汽大众产量的提升人员也随之增加，从建厂之初的几十 人到 2016 年 7 月末，公司员工已到达 6875 人，其中操作工人数最多，约为 5600 人，占到用工总人数的 81%。因对操作工的个人能力要求不高，所以操作工学 历普遍偏低，其中以中专或高中学历人员比重最大，约为 72%；年龄主要集中 在 20-30 岁，占所有操

3、作工人员的 71%。操作工的年龄普遍偏低，导致操作工的 流动率高，给公司的培训工作带来了很多困境，本文就以操作工为研究对象， 针对操作工的培训难点，进行培训方案的设计。 2.2 操作工培训现状 2.2.1 培训师资力量现状 公司员工培训属于人力资源部一个模块，对于操作工入职培训这一部分， 是由培训管理员根据招聘和用人计划制定培训计划，并组织相关课程的培训讲 师，培训师由各相关部门普通员工兼职，培训课件也由兼职培训师独立制作， 培训师经验较丰富，但培训师缺乏培训方法和技巧，讲授内容对于新入职员工 来说，可能比较晦涩难懂。同时公司也没有对培训师进行培训能力的提升，并 且在培训结束后对培训的效果也没

4、有考核。更为重要的是培训师均为兼职工作， 经常存在本职工作与培训工作冲突，影响培训工作的情况，因此培训质量并不 高，培训材料制作水平也存在差异。 2.2.2 新员工入职培训现状 公司目前新员工的入职培训仅为 1 天，有 2 节课程，企业介绍和安全培训， 主要是对企业介绍、规章制度、薪酬、考勤、安全、消防等理论知识进行培训， 采用 PPT 授课的形式，让员工对企业有初步了解，每期 30-60 人不等，培训结 束后，进行试卷考核，分数达到 75 分以上即可入职。考核合格后，各部门人事 管理员根据部门的人员需求将新员工带到部门内进行部门的组织机构和安全的 教育。再由部门人事管理员通知人员需求的班组班

5、长带新员工到各班组，班组 长对新员工进行班组业务介绍，环境熟悉，并指定“师父”带其进行在岗操作 培训。 2.2.3 在职操作工培训现状 公司对于已经在岗工作的操作员工不再进行其他形式和内容的培训，只在 公司或部门有文件下发时：如安全教育、管理规定、内部通知等，在班组园地 开班例会时进行通报，目前没有系统的能力提升培训，在需要调换岗位的时候，也是采用“师带徒”的方式进行培训然后直接上岗。 2.3 操作工培训存在的问题 2.3.1 新员工入职理论培训内容不全面 公司对于新员工只进行基础培训，主要培训规章制度，缺少工作相关培训， 在上岗后，很容易因不了解现场的关键要素导致工作失误。例如：（1）对现场

6、 的地面、空中悬挂标识不清楚，会将货物放错位置，甚至是走在不安全的区域， 造成财产和人身伤害。 （2）对于零件重要性认识不到位，会在工作过程中操 作不当，甚至是野蛮操作，造成零件的损坏，给企业利益造成损失.（3）对于工 作方法优化没有意识，新员工认为只能按照“老员工”教的方式进行工作，即 使有很多改进的好点子，但在改进方法理论上一窍不通，流失了很多优化工作 流程的想法和机会。 2.3.2 新员工入职培训缺乏规范的技能操作培训 对于操作工来说，理论培训只是培训的一部分，公司只进行理论层面的培 训，造成新员工对于物流流程环节的实际操作状况不了解，各环节中的系统或 手持终端操作没有标准培训，只依赖于

7、“老员工带新员工”的培训方法，培训 的准确性和完整性并没有验证，会造成“错误的操作”一直在企业延续，此外， 个别老员工对企业有一些消极想法，对待工作也消极怠工，对新员工来说，会 产生负面影响，也许一时之间对日常的工作并没有明显的影响，但长期以往， 会形成企业根深蒂固的问题，难以解决。同时技能培训缺少培训场地、培训设 施，硬件条件不能满足，就无法满足新员工的入职技能培训要求。 2.3.3 员工在岗能力提升培训缺失 员工在上岗后，没有再对其进行能力提升或多技能的培训，员工进行长时 间重复性工作后，会产生倦怠感，可能会消极怠工，对工作结果不重视，同时 没有自身价值的提升，对未来的职业发展不明朗，会造

8、成员工对企业没有归属 感，从而选择离职，现在企业每月的离职人数至少为 100 人，其中新入职 3 年 内的离职人员占到一半以上。 2.3.4 培训师师资力量不足 公司培训师均为各相关部门的普通员工兼职进行，培训工作是在本职工作 之外的额外工作，存在走形式的问题。此外，培训师对培训需求没有深入研究， 并制定有针对性的培训材料，培训材料只是日常工作内容的解读；同时，对于 培训师没有培训，培训内容的准确性无法保证，并且不同的培训师培训内容都 有差异，培训效果也参差不齐。通过与学员的访谈了解到，培训师的培训形式 死板，不生动，有的培训师甚至只是“读”培训材料，学员听课没有兴趣，对 内容理解不深刻，并没

9、有达到有效果的培训。 对于培训师没有进行考勤，一旦发生培训工作与本职工作有冲突的情况， 都会延误或暂停课程，严重影响培训效果，同时对于培训师没有制定考核或激 励方案，导致培训师没有工作积极性，对培训工作并不重视。 2.3.5 员工职业生涯规划缺失 培训结束后，仅将培训成绩作为入职的标准，没有对培训成绩汇总存档， 员工的培训结果对员工的岗位工资定岗，岗位晋升等并无关联，没有一个完整 的员工职业生涯规划，导致员工对培训并不重视，不能调动员工对培训的积极 性和参与性，没有达到很好的培训效果，同时，员工在今后的工作中也没有目 标，没有激情，对企业没有归属感，导致企业人力资源的流失，从而使得企业 的培训

10、成本、人力资源成本加大。2.4 操作工培训问题成因分析 2.4.1 高层管理对操作工培训的重视程度不够 （1）公司管理层对操作工培训重视程度较低，认为操作工是属于熟练工种， 技能操作的专业性要求不高，不需要过多投入资源进行培训，只要在上岗后， 由“师父”教会“徒弟”就可以了，没有考虑到“师父”的操作是否正确合理， 对员工的培训是否全面，也没用考证培训的效果是否达到了单独上岗的要求。 （2）公司管理层对于培训课程内容不重视，认为员工在入职时只需要了解 公司规章制度和安全常识就够了，能够在今后的工作中遵守公司的各项要求， 以及遵守现场操作的安全要求就足够了，没有投入人员和资金进行培训调研开 发，对

11、于员工的实际需求不了解，培训内容不够健全。 （3）公司管理层对于培训师的培养不重视，没有意识到应该建立一个专业 的师资力量团队，认为在新员工入职培训时，有兼职培训师将公司实际情况和 要求讲述给员工就足够，没有考虑到培训师是需要时间和精力进行培训的需求 调研和课程设计，对于培训课件要进行不断更新，培训师兼职做培训的话，工 作强度大，时间紧张；也没有考虑培训师的培训能力和方式是否能满足学员的 要求，传统的“老师讲，学员听”的培训方法是无法达到较好的培训效果的。 （4）公司管理层对于员工上岗后的能力提升不重视，没有意识到员工自身 成长的诉求，以及企业在发展过程中对于员工素质要求的提高，认为操作工只

12、要做好分配的本职工作，不需要进行多余的技能提升，没有针对工作改进提升进行有效培训，更没有对员工进行定期轮岗和轮岗的技能培训，对于员工多技 能的培训缺失。 2.4.2 公司部门对培训不重视（1）人力资源部作为员工培训工作的组织部门，首先没有做到倾听员工的 心声，对于培训需求没有很好的进行调研，认为员工只要接受“应该”的培训 内容就足够了。其次，对于兼职培训师没有很好地进行管理，没有严格执行培 训计划，在兼职培训师因本职工作需要延迟甚至不能进行培训时，没有对培训 师进行考核，认为员工只要在上岗前接受过培训即可。 （2）接受培训的部门没有从部门本身的需求出发，向人力资源部申请制定 相应的培训课程，也

13、没有定期和员工进行交流，了解员工的培训及职业生涯发 展需求，没有为员工进行岗位的调配和能力的提升进行针对性的培训，阻碍的 员工的发展。 2.4.3 受训员工对培训不重视 （1）企业操作工在入职培训时，缺乏对培训的正确理解和认知，大多操作 工年轻有个性，同时学历低，素质不高，认识不到培训的重要性，认为培训只 是公司的硬性要求，走形式主义，在培训过程不认真，只是应付公司的考试。 （2）企业操作工在工作中，没有认识到接受系统的培训对于专业能力提升 和综合素质的提高有至关重要的作用，也就致使员工在遇到职业困境的时候， 没有向企业提出培训的诉求，放弃了向企业争取提升自身能力的机会。第 3 章一汽国际物流

14、操作工培训方案 3.1 公司操作工培训需求调研 操作工培训需求的调研从三个维度进行，组织分析、任务分析以及人员分 析，培训方案结合了三个维度的需求，调研是在满足公司战略规划的前提下， 主要针对需要培训的部门和员工进行的，调研结果是要既保证操作工培训方案 能够满足组织的战略目标要求，满足对工作任务的理论支持和操作能力支持， 同时也要尽可能地满足员工及培训师的对于培训的需求。 3.1.1 组织需求分析 组织层面的分析主要是基于公司的战略发展需要对于人员的需求，公司未 来几年的主要任务即是降本增效，在业务量不变的前提下，固定成本不会有太 多变化，那么就要求组织优化作业流程，员工也要有改善意识，能够发

15、现改善 点，提出改善方法；同时人员要提高作业质量，减少因操作失误而导致的零件 损失，甚至是人员伤害；此外，还应宣贯企业文化，培养员工的公司荣誉感， 减少员工因没有企业归属感而造成的人员流失，从而增加企业的招聘和培训等 人力成本。 3.1.2 任务需求分析 任务的分析主要来源于对客户需求和岗位要求的分析。通过对员工工作绩 效的分析、员工访谈来了解员工在工作中的薄弱环节，任务操作的难易程度和 掌握程度等，此外，还可以通过岗位说明书来解析对员工操作技能的要求，以 及完成工作所需要的知识和经验。对于客户需求的分析可采用客户考核的 KPI 指标，如先进先出负荷率、定置定位符合率、账实负荷率、零件损失等，

16、针对 客户的 KPI 指标进行培训课程内容的开发，更具有可操作性。 3.1.3 人员需求分析 人员需求分析主要通过调查问卷和访谈两种形式进行调研。本次调研共计 发放调查问卷 100 份，收回有效问卷为 95 份。培训需求调查问卷详见附录 1， 问卷调查的分析结果如下所示：（1）您能接受利用周末及业余时间参与培训吗？ 图 3.1 培训时间调查 通过问题 5 对培训时间的调查可以看出来，绝大部分员工是不同意在周末 或业余时间进行培训的，不同意的人数占到总人数的 63%，只有 11%的员工同 意，26%的员工基本可以接受。对于一线操作员工在上班时间安排培训是比较困 难的，在不耽误正常生产的情况下，可以采用班组长、其他员工顶岗的方式， 或在周末、停产检修期间进行培训，再进行串休补假、补贴加班费等方式，让 操作工的培训时间更加灵活。 （2）您认为多长时间需要培训一次？从培训需求的频率调研结果可以看出，操作岗员工对于能够经常接受培训 的意愿还是非常强烈的，41%的人选择了半年进行一次，53%的人选择了 3 个月 进行一次，只有 6%的人认为两年培训一次即可。因为现场操作岗员工的人数众 多，太快频