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1、diyidiyi 教练式领导教练式领导对于一个团队来说，想最大限度地挖掘出团队成员的潜力，他们需要有一位“Coach”，即教练式领导。在足球比赛中，教练的主要工作就是仔细观察场上的形势，迅速做出反应，并采取相应的策略。球员配合是否到位，动作是否合理？在中场休息时指出这些问题、及时反馈。既要为团队设目标，还要为每个人设目标，并对每个球员的行为进行修正。作为团队的领导人也要成为这样的“教练式领导”。教练式领导既然那么好，那作为一名教练式领导要做些什么呢？一、教练式领导擅于发现人才。一、教练式领导擅于发现人才。被誉为“企业教练之父”的 GE 前总裁杰克.韦尔奇就是典型的教练式领导，詹姆斯W鲁滨逊所著
2、的韦尔奇领导艺术一书中提到，“我最突出的成果就是发现了卓越的人才，而且这样的人才我已经发现了很多。他们比大多数首席执行官都还要出色。”爱迪生电力学院院长汤姆库恩曾在许多场合观察到韦尔奇的“教练技巧”。他告诉我说：“杰克与人打交道有非凡的技巧，他对人的直觉很准，我觉得这正是他的出众之处。”作为教练式领导，要对人感兴趣、懂人，敏锐地发现一个人的优势。二、教练式领导擅于培养人才二、教练式领导擅于培养人才 加拿大国家邮报分析了韦尔奇的领导艺术。该报称：“韦尔奇最重要的工作就是培养通用电气公司的未来管理者。为了达到这个目标，他花在克罗顿维尔学院内的时间比实际管理公司的时间还要多。”韦尔奇常常引以为豪的是
3、，他培养的领导者在通用取得了辉煌的成就，即便有些高管后来被别的公司挖走，他们也为所在公司创造了良好的业绩。那教练式领导如何培养人才呢？那教练式领导如何培养人才呢？命令式领导的方式是照我说的做，榜样式领导是像我这样做，愿景式领导是跟我一起做，关系式领导说你们商量着做，民主式领导则问你想怎样做。教练式领导最特别，有你有我，是我教你做。首先，教练式领导要首先，教练式领导要“教教”。惠普前全球副总裁孙振耀曾发表自己对教练式领导的看法，他认为：“一个好的经理，一定要重视教导工作。教导从来不是单方面的付出，而是经理、员工和企业的共赢。”有统计显示，经理人每进行10 分钟的教导工作，可以获得 20 分钟的空
4、闲时间。而从长远来看，企业对教导工作的重视和投入，可以有效降低企业人力资源的成本。中国企业家的代表柳传志曾经经典地总结了总经理的三件事“搭班子、定战略、带队伍”，其核心思想也与教练式领导的思想不谋而合。为了“带队伍”，柳传志不仅经常抽出时间和高管们单独面谈，也利用各种会议和培训的场合对管理层言传身教，让人受益匪浅。不久前流传的柳传志写给杨元庆的一封信，让我们学到了教练式领导的重要的“教”的方法提问。信很短，从内容上看，是联想收购 IBM 个人电脑业务后写下的。信中表达了对杨元庆的认可和要求，末尾处，柳传志还建议他进一步找出自己的优点和缺点，为未来“向更高的台阶迈进”做好准备。信以两个问题结束：
5、1、你是不是真有这份心思吃得了苦、受得了委屈，去攀登更高的山峰？2、你自己反思一下，如果向这个目标前进，你到底还缺什么？两个开放式的问题，不是用简单的“是”与“否”可以回答的。这是教练式领导有效的方法，用问题解决问题，通过提问启发被教练者的心智，从而得到解决方案。甚至有时候，教练自己也不知道答案，只是激发出对问题的重视，引导员工的思考，自己去找到答案。其次，教练式领导要其次，教练式领导要“练练”。要严格训练下属。哈佛商学院教授斯科特斯努克上中学时曾接受过著名篮球教练鲍比.奈特的残酷训练，他身有体会地指出：有些技能只有通过重复、训练、习惯、纪律才能掌握，教练式领导通过严格训练，“让你成为一个更好
6、的人、更好的领导、或者更好的篮球运动员”。联想总裁柳传志同样重视训练领导班子。在联想，他经常把一些具有可塑性的人才集中到总裁办，把总裁室需要决策的项目拿来讨论。常常是一个问题讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地和大家一起争论。他把这种讨论叫作“把嘴皮磨热”，其实目的很明确，这是训练人才的一种演习。三、教练式领导擅于激励人才三、教练式领导擅于激励人才教练式领导用“胜利”来激励员工。著名橄榄球教练比尔沃尔什对经理人讲课时强调说：不管是在办公室还是在球场上，激励人们的不是慷慨激昂的演说，而是能力。不约而同，以擅长激励球员闻名的足球教练金志扬说：如果教练不能带队克敌制胜，再会鼓动人心也无济于事。教练式领导用
7、“不断追求卓越”来激励员工。他们的最终目的不是赢得比赛就像伟大的企业家不以利润为目的而是更快更高更强。著名田径教练、耐克公司的共同创始人比尔鲍尔曼曾说：他不知道什么是极限。著名橄榄球教练文斯隆巴迪则经常说：他相信人能够摘到星星。教练式领导用“愿景”来激励员工。教练式领导通过将企业的愿景和员工的工作相结合来鼓励其追求卓越和创新的精神。施振荣在回忆宏碁创业初期时讲到，早期宏碁的薪水不高，区区5,000 元新台币在同行业中是相当偏低的水准。新员工来公司应聘时，施振荣把这些都如实相告。但同时他也会告诉应聘者，微处理器行业有着光辉的前景，“宏碁能不能活下去，我也没有把握。但我相信只要你努力，即使宏碁倒闭
8、，到处都会要你”。施振荣认为，只要宏碁训练的员工符合未来社会发展所需，就一定能吸引有抱负的人才“自讨苦吃”。大的愿景虽然可以起到很好的鼓舞作用，施振荣想法的可行性在于他在实际操作中帮助员工将大的愿景分拆成一个一个的小目标，并且每次小目标的执行结果都比最初的承诺更多，他的员工才能一直保持高度的士气和向心力。对于用“愿景”来激励员工，杰克.韦尔奇更是深有体会，韦尔奇领导艺术一书中写道：“任何一位成功的领导者，如、罗斯福、丘吉尔和里根，他们都是首先向人们描述怎样将事情办得更好，然后给他们勾画出一个明晰的前景，激励他们向前进，韦尔奇说，相反，现在我们的一些管理者却不是这样。他们常常把事情无谓地复杂化、
9、细节化，从而只会使局势变得更糟。在他们心目中，管理就等同于老成世故，必须使自己显得比别人机灵些，但是这样的管理者激励不了任何人。 韦尔奇的做法是，首先将自己对未来的构想简洁地表达出来，然后在员工中推广开来，前提是保证这个构想是人们的兴致所在，接着就是放手让员工们逐步实现构想。”四、教练式领导的焦点之一四、教练式领导的焦点之一是是“人人”而非而非“事情事情”团队成员的表现，取决于带队伍的领导人。通常，在团队里，中层领导是由普通伙伴晋升而来。一个普通的伙伴，通常会倾向于追求技术的完美。作为一个普通技术人员，这是无可厚非的。但是，当你走到管理岗位，从管技术转为管人时，情况就不一样了。在一个团队里，也
10、是如此，团队的领导人原来也是普通的团队成员，只是随着他的业绩上升、能力越来越强，他组建了自己的团队，成为了领导人。但是，从团队成员到团队领导人，需要不同的能力，他的工作也要发生相应的转变。教练式领导要求领导者把工作的焦点进行转换，从以前的“事情导向”转变为以“人”为导向。比如，面对伙伴达不成目标时，传统的领导往往是“就事论事”，会与伙伴共同分析目标达不成的原因等等。教练式领导不会过多关注原因，而是将焦点放到目标和当事人身上，他会挑战当事人设定更精准的目标，同时，透过目标来发展当事人。五、教练式领导的焦点之二五、教练式领导的焦点之二“成果成果”导向导向教练式领导的思维是以成果为导向。在带队伍的过
11、程中，教练式领导不会将愿望和目标混淆。比如说，有的领导人通常会这样要求自己的团队成员：我们要成为一个很好的团队、我们要让客户满意、我们要将自己服务客户的技术成熟起来等，其实这些都只是愿望，而不是目标。对于这些模糊的愿望，每个人会有自己不同的理解。甚至对于同样一句话，不同的伙伴都可能有不同的理解。这样，就很难将愿望化作可执行的行为。大家的行为是分散的。尽管大家看起来都很忙碌，但不会有好的效果。不断地为团队成员校正目标是一个教练式领导的职责。尤其是在一个快速变化的行业，团队领导更应该拥有这样的素质。只有有了正确的目标，才能变“漂流”为“航行”。漂流是没有目的的，漂到哪是哪。大家只有都航行起来，才能
12、到达最终的目的地。同时，在一个团队中，团队领导经常会碰到团队成员反应这样那样的问题，有些问题似乎很容易解决，有些问题又似乎很难找到答案，很多团队成员的业绩就因为这样那样的问题而停滞不前。传统的领导往往就成了帮助下属解决问题的高手，最后成了“背上猴子的人”。教练式领导擅于帮助团队成员将问题转化为目标和行动，并给予对方鼓励和支持，最终协助团队成员拿到成果。六、教练式领导的焦点之三六、教练式领导的焦点之三关注团队成员的关注团队成员的“动机和需求动机和需求”。教练式领导还要对伙伴的动机和需求变化保持敏感。空调在接上电源之后，一按按钮就会运作。知识型伙伴也有自己的“按钮”，不过他们的“按钮”比较复杂，很
13、难一下子找得准。而且，随着年龄的增加，经历和职位的改变，他们的“按钮”还在不断地变化。作为一名教练式领导，要对这些按钮很敏感。一年前某个按钮管用，可是也许一年后就不管用了。比如说，对于刚进入团队的伙伴，可能很多学习的机会对他来讲是个很好的诱惑，是他这个阶段的“按钮”。但是，到了一定时候，培训对他来说已经麻木了，他又有了新的需求，“按钮”变了他可能需要更大的舞台。再过几年，他又有了新的关注点，可能家庭关系对他的工作状况影响很大。教练式领导可以快速准确地实施团队的目标，并将宏观的、长期的目标同伙伴短期的个人目标结合起来，使伙伴得以快速成长，从而最终实现团队的核心目标。正是这些教练式领导对于“人”的
14、理念，他们重视人、重视伙伴、相信每个人都是人才，用人之长，并且愿意花时间和精力培养人，通过愿景激励其下属的主观能动性，才使得他们带领自己的团队创造一个又一个商业奇迹。在此，与大家分享一个课程中的案例，看看教练式领导是如何帮助被教练者将问题转化为成果的。（以下对话是经过整理加工后的，请勿对号入座。）（A：教练 B：被教练者）A：今天你想跟我谈些什么？B：如何让人扑向自己？A：你指的扑向自己的意思是?B：就是如何让你的伙伴主动来找你？A：你说的这个伙伴具体是指谁？B：是我的团队成员 C。A：看到什么就表示他主动来找你？B：看到他,开会时能主动分享，能主动给我打电话。A：具体来说要打多少次电话？B：
15、1 个月能够主动给我打 2 个电话,每次至少十五分钟。A：实现这个目标，对你来说能带来什么？B：我可以更好的帮他,有利于团队的成长?A：实现这个目标,对伙伴来说有什么好处?B：有利于他内心的成长、有利于他自己团队的发展、他自己的状态会更好。A：现在的情况怎么样？B：我对他已经绝望了。A：哦,你已经绝望了B：当然,我还是不甘心.A：那你的意思是？B：我还是想有所改善，A：你的目标是B：我还是要让他成长，我不能放弃他。A：具体说说看？B：我要 26 日前能让他主动给我打 15 分钟的电话。A：实现这个目标，你有多大把握？B：10%。A：你说的是 10%？B：A：（教练与被教练者相互看着）B：我认为
16、打电话是他的事，可做可不做。A：还有呢？B：我已经尽力了，该付出的也都付出过了。A：有什么在阻碍你？B：我认为这样做可能会造成我额外的负担，而且有可能会破坏我和他的关系。A：还有呢？B：你知道，做行销关系很重要，我不想逼他，可能会翻脸，我认为感情很重要。A：还有呢？B：我认为感情比成长更重要。A：你发现了什么？B：我发现，我的价值观矛盾，冲突。A：你可以做些什么来改善？B：我首先要先改变我自己。A：你打算怎么做？B：我可以尝试用不同的办法与他沟通。A：比如说B：我可以请他吃饭，请他喝酒等等A：你认为这样做，对达成目标有多大把握？B：肯定没问题，100%。A：你打算什么去做？B：明天晚上。A：祝贺你B：谢谢你，教练，我现在感觉非常好，谢谢！通过与教练的对话，当事人最后意识到他最初提出的“如何让人扑向自己”看似一个非常大的问题，通过对话，其实，主要是希望改善与 C 的关系，但自己内心充满矛盾，甚至认为自己价值观冲突，一方面想帮助对方提升，又担心破坏自己与对方的
