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1、市场营销2 班 11 号郑宏飞蒙牛 PK 伊利蒙牛和伊利具有相同的产品，共同的市场，剪不断的渊源，他们之间的竞争从蒙牛创立之初就没有停止过，并在伊利 2003 年度从光明手中夺得中国乳业老大座次的同时升级为PK 对决。经过 04、05、06 三个年度的比拼，两家企业已成长为中国乳品业的两极，我们现在来回顾一下两个对手在产品创新、营销创新、发展战略等领域的巅峰对决。产品创新为增强盈利能力，伊利和蒙牛的竞争已从初级的同质化产品价格竞争，转入消费行为细分，寻求差异化、创新化发展，开发各种功能奶、高端奶，区分同质化产品，提高产品附加值，避免价格战。液态奶产品 PK液态奶是中国乳品业最重要、最核心的部分
2、，占据中国乳品业的 60%市场，液态奶的市场份额将很大程度上决定企业的排名，这是蒙牛和伊利争夺的主战场，他们在液态奶产品的 UHT 奶、乳饮料、酸奶等三个主阵地展开猛烈的争夺。UTH 奶：功能型伊利“早餐奶”和蒙牛“晚上好奶”，高端型蒙牛“特仑苏”和伊利“金典”，逐对比拼在经过长期价格大战后，伊利在 2005 年首先推出了功能型的伊利“早餐奶”，向大众灌输营养早餐的理念，取得了很好的市场反响。蒙牛紧随其后，推出蒙牛“晚上好奶”，向消费者者传递，牛奶的营养与安睡作用，并相继推出蒙牛“早餐奶”、“未来星成长奶”等系列功能奶。2006 年蒙牛推出高端奶“特仑苏”，蒙语即金牌牛奶，向消费者宣扬其源于纯
3、正奶源，高科技、高营养，得到了轰动性的市场效果，该产品”还在 2006 年度的 IDF 大会上获得“新产品开发大奖”。伊利也推出高端新品“金典”，宣传其奶牛 MIP 概念，同时不忘奶源地、高科技和高营养概念，并开展“关爱精英健康计划”市场推广活动为“金典”销售助力。持续的产品创新，使两家巨头在价格竞争激烈的 UTH 市场中稳定地提高了市场占有率，并保持了较高的盈利能力。但蒙牛产品种类更丰富，获益也更大。另外，根据 AC 尼尔森数据，截止 2006 年 6 月，蒙牛和伊利的市场份额分别为： 31.7%，22.7%，这也正是两家在该产品领域竞争最好的评述。乳饮料：伊利“酸酸乳”战蒙牛“优酸乳”在乳
4、饮料市场，先有伊利的“优酸乳”，向主要消费人群的青春少年传递从“青春滋味，自己体会”的诉求信息，取得了良好的市场业绩。蒙牛推出追随品牌 “酸酸乳”，并借助“超女”之势，飞速发展，销售收入从 04 年的 8 亿元飙升至 05 年的 30 亿元，成为成长最快，最成功的产品，市场份额也超越了“优酸乳”。为避免低端产品的过度竞争，蒙牛推出了高端产品“心情二次方”，伊利也随继推出对抗产品“C 小调”，宣传其即营养又健康。近期蒙牛又推出了“真果粒”， 含有可嚼果粒的常温乳饮料，解决了营养和技术两大难题，定位于白领女性，继续走高端路线。伊利也对外宣称，率先在其优酸乳中添加 OLIGO 益生元和 CPP(酪蛋
5、白磷酸肽)促钙因子，使得优酸乳不但口感好、有滋味，而且更益于健康。从两家 2006 年中期报告分析来看，乳饮料市场争夺的结果是，蒙牛占优，其产品收入达 17 亿元。酸奶：奶源地之战与技术之争酸奶产品的利润水平和市场增速也都优于白奶，但技术要求更高，且需低温保存，保质期短，不利于长途运输，所以酸奶产品的竞争的着力点在奶源地和技术实力方面。普通酸奶市场的价格战也是一直不断，但在酸奶领域伊利和蒙牛 PK 的主要看点是奶源地之战和技术之争。奶源地之战。先是伊利发难，使“长富乳业”抛弃蒙牛，转投伊利，从而占有了长富乳业在华南乃至全国最大的奶源基地。蒙牛也积极展开对当地奶源的收购工作，并马鞍山投巨资建奶源
6、基地。技术之争。为避免低层次的价格战，伊利和蒙牛都在酸奶领域进行了大量的技术投入，以提高其营养保健功能，进行差异化竞争。2005 年伊利成立了酸奶事业部加强对市场的开发，还与世界乳业巨头芬兰维利奥合作，享有了 LGG 益生菌在中国市场连续 5 年的独家使用权，并于 2006 年初推出了自己的 LGG 益生菌酸奶，提高了产品的技术含量，向中高端市场发力。蒙牛也先后推出过 LABS 益生菌酸奶、冠益乳酸奶等产品，并在 2006 年末与达能合作成立酸奶公司，利用达能先进的制造工艺与研发技术，提升其酸奶的市场竞争力。伊利和蒙牛在酸奶的收入占液体奶总收入的比重都比较小，竞争的强度要比白奶差得多，但随着酸
7、奶市场容量的增加，两家都在这一领域加大了投入，预计他们将在这一产品领域展开更大的竞争。冷饮产品 PK相比较液态奶品，冷饮产品的成长性和利润空间更大，伊利和蒙牛为争夺这一市场投入巨大。截至 11 月，伊利 2006 年度共推出新品 65 款，平均不到一周就会推出一个新品，产品线从低价格到 10 元包办。值得称道的是，伊利“巧乐滋”这一老品牌在 2003 年创造了 2 亿元惊人业绩之后，继续在 2006 年创造了四亿元的销售额。蒙牛也推出一系列的产品，其中的“随变”、“绿色心情”也有不俗表现。另外，由于 2005、2006 连续两个暖冬，冷饮市场总量增速加快，伊利和蒙牛的冷饮收入也快速增长。伊利因
8、为在产品创新、市场推广等方面的持续投入取得了很好的战绩，在2006 年上半年，伊利冷饮就实现了 44.66%的增度，销售收入达到 13.36 亿元，全年预计收入将达 30 亿，将坐稳冷饮市场的头把交椅。奶粉市场 PK奶粉市场是乳品市场中的金娃娃，利润率极高。伊利是这一领域的高手，在 2005 年推出婴幼儿配方奶粉，取得了三位数的增长，估计 2006 年伊利奶粉市场的收入将会突破 20亿，已经领军中国奶粉行业的。蒙牛在这一领域的表现无法与伊利相提并论，正如牛根生自己所说，在奶粉市场中，蒙牛是一只“丑小鸭”。为提高其奶粉领域的竞争力，2006 年8 月蒙牛与世界乳业巨头丹麦的阿拉福兹公司共同投资
9、5.4 亿元，利用阿拉福兹先进技术和管理经验生产奶粉，并开发其他乳制品，真正开始进军奶粉市场。蒙牛的奶粉产业能否走向辉煌，能否从“丑小鸭”成长为“白天鹅”，我们拭目以待。营销创新伊利、蒙牛双方斗法最精彩的看点就是在营销方面，这也是各种媒体评论最多的地方。蒙牛在营销方面是绝顶的高手，他们的“神舟”事件营销、“超女”娱乐营销、“送奶工程”公益营销，以及近日的“NBA”体育营销，极大的提高了蒙牛品牌的知名度，为业界所称道。伊利在这方面也积极追随蒙牛，他们的“政府”营销、“奥运”营销、“明星”营销也搛足了消费者的眼球。在这里，我想点评的是伊利的“政府”营销和“蒙牛的“公益”营销。伊利：“政府”营销伊利
10、深吟“政府”营销之道，在方面长期投入巨大，无论是对地方政府还是中央政府，伊利都做得比较出色。2005 年末伊利投巨资 3000 万元支持地方基础设施建设，鼎立支每年一度的“昭君”文化节；还与团中央发起“中国青少年发展伊利梦想基金”，与全国妇联等部门长期主办对哺乳期婴幼儿父母折科学哺育知识的普及教育。另外，伊利在中央党校等单位联合举办的以“新农村新发展新机遇”为主题的“建设社会主义新农村论坛”活动中，由于伊利在建设社会主义新农村进程中做出了杰出贡献，带领 500 万农牧民发家致富，荣获“建设社会主义新农村行业龙头企业”称号。另外，伊利的高利税是其政府营销最有力、最简单、也是最直接的方式，其纳税总
11、额已近 50 亿元，其中 2005 年纳税 9 亿元，是蒙牛的两倍还多，在 2006 年度纳税数额将超 10 亿元。虽然有关方面对伊利成为“奥运会合作伙伴”的过程颇有微辞，但“奥运会合作伙伴”的低成本获得正是伊利政府营销成功的最好例证。政府营销的成功，使伊利可以获取良好的经营环境和较低成本的资源，是企业发展的重要保障。蒙牛：“公益”营销蒙牛绝对是顶尖的营销高手，他们的“送奶工程”，极大的增强了消费者对蒙牛的忠诚度。但最为经典的显示蒙牛公益营销真功夫的篇章，莫过于蒙牛在获得产品创新大奖时总裁杨文俊的演讲。他说：“非常荣幸能够代表中国乳业、代表中国千万奶农，来领取这个世界乳业的至高无上的荣誉。这份
12、荣誉，是属于整个中国乳业的、是属于 13 亿中国人的。特仑苏是蒙语金牌牛奶的意思，我坚信，在民族乳业同仁的共同努力下，我们一定能够早日实现让所有的中国人，首先是孩子，每天都能喝上一斤奶的梦想！一定能让所有的中国牛奶，都成为全世界的特仑苏！”这段话非常之精彩，他没有过于标榜蒙牛，过于在这段演说中，杨文俊对蒙牛只字未提，也没有宣传“特仑苏”，却让全中国人倍感舒畅，可以说“爽”极了，更认同了蒙牛，认识了“特仑苏”，宣传了其品牌。近两年伊利的营销工作提速较快，尤其是近期“奥运+冠军”营销，在势头上大有盖过蒙牛之意。另外，伊利也在公益营销方面，取得了不错的成绩，而且其政府营销也越来越公益化，与蒙牛一起被
13、评为“中国最具社会责任感企业”。两家公司在营销领域的持续投入，既培养了中国乳业市场又提高了公司的知名度、美誉度和忠诚度，极大的扩大了顾客基础，增加了销售量，近几年的超高速发展就是他们营销创新的最大成就。战略碰撞战略是企业主要活动的出发点，蒙牛 PK 伊利，从根本上说就是两家乳业巨头发展战略的演义。战略目标 PK：2010 年进入世界乳业前二十强这是伊利和蒙牛乳业巨头 2010 相同的战略目标。伊利：先深耕国内市场，牵手奥运，借机出海伊利的战略规划中有两个阶段性的战略目标，即：2010 年，进入世界乳业 20 强，成为中国最有竞争力的企业之一；2015 年，进入世界乳业 10 强，成为全球最具竞
14、争力的大型乳业集团之一。多年以来伊利一直深耕国内市场，“用全球的资源，做中国的市场”，致力于打造中国一流的民族品牌。但在伊利牵手奥运之后，伊利的国际化开始启动，战略进行了重大调整，将市场国际化列入重要战略举措。2006 年初，潘刚对外界透露，“一定要是高水平的国际化、多方位的国际化，包括产品的国际化、技术的国际化、标准的国际化、管理的国际化等，才有可能使伊利最终成为国际乳业发展趋势的引导者”。蒙牛：市场国际化，争取进行前 10 强蒙牛的战略目标也是在 2010 年进入世界乳业前 20 名，并争取进入前 10 名。从蒙牛创业之初，就确立了“蒙牛中国牛世界牛”的三步走战略，风险投资的获得以及香港上
15、市，成为其国际化的推进剂。在 2002 年，蒙牛产品就开始进入港澳地区，又成功销往新加坡、菲律宾、蒙古、美国塞班岛等国家和地区。在中国乳业中，蒙牛的牛奶出口量居全国第一，且蒙牛成为香港市民的“超市十大品牌”之一。但蒙牛并未满足于此，相继与阿拉福兹、达能合资，以增强其在奶粉和酸奶领域的地位，为国际化铺平道路。2006 年 4 月又与香港迪士尼进行战略合作，以提高其产品在国际市场知名度。蒙牛对外公告以下战略实现股东价值最大化：“扩大产品市场份额，寻求开发新市场，巩固加强原料鲜奶的供应，发展富有成效的副品牌，实现乳产品多元化，增强自身生产能力，不断提高雇员及管理层表现”。蒙牛的市场国际化，不断提高液
16、态奶的市场份额，对重资投入奶源地建设及产能扩增，和“特仑苏”副品牌的推出是其战略举措的真实演义。伊利与蒙牛战略上都希望成功世界乳业巨头，其实现途径也大同小异，只不过蒙牛的国际化走得早一些，伊利的乳品多元化做得好一些。盘点经过三年的 PK，伊利和蒙牛都已成长为国内乳业巨头，与第二集团拉开了较大的差距，品牌知名度、美誉度、忠诚度也稳步提升，而且了他们的国际知名度都有较大提升。两家除了在产品创新、营销策略等方面的争斗外，还在奶源地建设、产能扩增、渠道管理、产品促销等方面进行了大量的比拼，现在我们可以从两家企业历年的乳品收入总量、各类产品的比重、市场占有率等方面看两家 PK 的结果： 在乳品销售总量方面，伊利稍占上风，具体到各产品情况又各不相同：伊利的奶粉产品远强于蒙牛，两者不在同一水平；伊利的冷饮产品要强于蒙牛，且在 2006 年下半年有扩大这种优势的可能；液态奶产品蒙牛的占有率较大，而且也有扩大优势的可能。另外，伊利的液态奶、冷饮和奶粉三大类产品发展比较均衡，而蒙牛发展不够均衡，在奶粉产品发展不够理想。我们还可以看到，不论伊利还是蒙牛只要在他们产品创新做的好的领
