珠啤ERP破茧成蝶之痛

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1、珠啤 ERP：破茧成蝶之痛 作为国内流程制造业的第一个 ERP 项目，珠江啤酒的连续两次上线，涉及 5 家咨询顾问， 多次陷入模块整合的僵局都暴露出第一个“吃螃蟹”者在信息化道路中所付出的代价，所幸 是：代价的付出终于有所收获，这远不仅仅对于珠江啤酒。 1999 年 8 月，广州珠江啤酒集团有限公司（以下简称珠江啤酒）和 Oracle 正式签约，实施 国内首个基于 OPM 的 ERP 项目；当时，向来谨慎行事的领导层试图将实施风险降到最低。2002 年 11 月 26 日，第 1 期投资 1000 万元的 16 个模块上线；2004 年 4 月 1 日，第 2 期投资 200 多万的 ERP

2、系统升级优化完成。历时 5 年，珠江啤酒最终跨越了各方障碍，开始初尝 ERP 所带来经济效益的甜头。但是，顺着这些光鲜表象延伸到背后，记者了解到的是珠江啤酒作为第一个“吃螃蟹”者， 在没有行业借鉴经验的摸索道路上，所经历的咨询顾问频繁更迭，流程模块难以整合的尴 尬与苦恼，它对于后来者有如镜鉴。谁来拯救外忧内患的啤酒大亨1998 年，华润集团利用资本优势南征北战，青岛啤酒依赖文化品牌攻城拔寨，燕京啤酒和 哈尔滨啤酒加入“战斗”，顿时啤酒行业“百团大战”硝烟四起。然而，此时的珠江啤酒在生产经营上却出现了 3 个“怪现象”：啤酒产销量高速增长与经济 效益严重下滑；投资规模扩大与投资回报率下降；企业规

3、模不断扩大与管理水平滞后。企 业利润从 1997 年的 9000 万元锐减到 1998 年的 3500 万元。迫于外部和内部的压力，珠江啤酒首当其冲要改变其管理模式,恰好处在萌动期的 ERP 触 动了公司敏感的“神经”。1999 年初，珠江啤酒正式把 ERP 项目纳入日常议题，随后立项进入选型期。可是，选型 重点不是软件供应商的实力，而是软件供应商能否把实施风险降到最低。“企业管理软件有离散制造型、流程制造型以及两者混合型。珠江啤酒属于流程制造型，选 型主要基于这一点。 ”珠江啤酒信息中心副主任林燕告诉记者， “可是国内没有流程制造管理 软件，国际知名软件商也只有一两家。后来公司了解 Orac

4、le 正好有流程制造行业的管理软 件，并有功能强大的数据库软件，最终选择了 Oracle。 ”1999 年 8 月底，珠江啤酒和 Oracle 正式签约，实施首个基于 OPM（Oracle Process Manufacturing ）模式的 ERP，不过“吃螃蟹”总会有风险。首先，软件的风险。 “基于 OPM 的管理软件是 Oracle 从另外一家公司收购的，集成性不强”，“2000 年该软件首次在中国推出，部分模块汉化还未完成，与已有用户的离散软件相比， 功能缺陷要多一些，实施风险比离散型企业要大。 ”其次，如何通过 ERP 解决包装物管理的风险。 “包装物在啤酒生产的生产成本中占有不小比

5、 重，对整个利润影响很大。由于瓶箱在销售过程中可以借或按，而借或按的瓶箱又可以反 复用于啤酒销售过程。因此，瓶箱物流贯穿于企业生产经营的始终，瓶箱的实物流程、权 属流程、资金流程和票据流程，要在系统中统一管理起来，单靠手工管理无法实现实物与 账物核对。这样，包装物的跟踪和管理成为中国啤酒行业的难点。 ”然而，国外啤酒厂商在出售成品时，酒水和包装物一起出售，并没有瓶箱的借或按。从国 外引进的 Oracle 管理软件便没有包装物管理模块，为此包装物管理模块必须客户化开发。 而客户化开发的模块能否与标准模块顺利集成，客户化开发所用时间能否按计划进行，这 种种不确定为后来的一系列变故埋下了伏笔。实施顾

6、问几经更迭项目正式签约后便紧锣密鼓地开始实施。2002 年 11 月，珠江啤酒 ERP 的 16 个模块相继 完成上线。然而在这段时间里，2 家实施顾问相继离开，涉及到 4 家咨询顾问。珠江啤酒和 Oracle 签约后，赛意企业管理咨询公司(以下简称赛意)以 Oracle 工作人员的名 义加入到项目中。赛意原是美的集团下属子公司，曾成功实施美的集团的 Oracle 项目。正 是看中这一点，赛意才有机会进入珠江啤酒的项目，然而，赛意只参与 1 个模块的实施便 匆匆离开。据时任赛意总经理的匡光政回忆：“赛意曾派了 4 个实施顾问过去，主要参与财务模块的实 施。财务模块成功上线后，珠江啤酒准备接着上

7、其他模块，但是赛意了解到刚引进的 Oracle 软件还需汉化，而且对第 1 个 OPM 项目无法预计实施时间，实施风险很大。与此 同时，赛意还接了其他项目，实施顾问相当紧缺。6 个月后，赛意便退出该 ERP 项目。 ”赛意离开后，Oracle 在未找到合作伙伴时，并未推进实施其他模块，只是继续完善财务模 块。2001 年 3 月，佳邦信息咨询有限公司（以下简称佳邦）以同样的身份加入珠江啤酒 ERP 项目。一位不愿透露姓名的人士向表示：“其实 Oracle 把整个项目转包给了佳邦。 ”佳邦虽然有实施顺特电气 Oracle 项目的经验和一流的技术人员，但是对于刚成立 1 年的公 司来说，这个大单无

8、疑是“老天的眷顾”。佳邦一位高层人士向描述了当时心情：“公司上下 得知消息后，员工情绪高涨。资深实施顾问全过去了，副总也过去了，顾问最多的时候达 到 9 个，大家对项目满怀信心。 ”佳邦除了负责标准模块的实施集成外，还负责客户化开发瓶箱销售模块。但是谁又会想到 正是客户化开发带来了“摩擦”，导致 2002 年 10 月佳邦“黯然神伤”地离开，珠江啤酒再次 “失恋”。瓶箱销售管理本是行业难点，实施前也考虑到。佳邦来到珠江啤酒时，便按计划调研、了 解需求、提出解决方案、实施，瓶箱销售模块也于 2002 年 5 月上线。然而，上线后双方的问题接踵而至。 “珠江啤酒业务人员对瓶箱销售模块抱怨不断，指出

9、不 少地方需要修改”，对于已经上线的系统， “如果一句话说改就改，那么一个小的改动将牵涉 到很多模块需要修改，为此佳邦不堪重负”。同时在修改过程中引起“瓶箱销售模块与库存 模块不能有效地集成在一起，导致成本模块的成本信息不准确，总账模块上的数据就不能 正确反映出成本信息，最后财务系统也出现问题。 ”对此，佳邦认为：“项目要按计划实施，不能一改再改。即使要改也需要调研后再单独审批、 立项。 ”而珠江啤酒则说：“作为使用方，每个阶段的需求和计划之间肯定需要调整，现实需 求没有达到当然需要反复。 ”“对于正处在发展阶段的佳邦来说，这个模块花费太多精力和时间，而且随着珠江啤酒业务、 管理的变化，模块也

10、随着改动，又得重新投入人力、物力。 ”佳邦有关人士告诉记者， “在万 不得已的情况下，佳邦是不会轻易放弃的，但是考虑到用人成本和自身发展，公司不可能 无限期地投入下去，最后只好选择离开。 ”挫败之后的转机2002 年 10 月，经历了 20 个月的“爱恋”，佳邦实施 14 个标准模块后去意已定。佳邦留下两人完成后续工作，其他人员便撤出项目，接着 Oracle 为珠江啤酒再“牵一条红 线”，把合作 20 多年的台资公司资通电脑股份有限公司（以下简称资通）引入项目中。2002 年国庆节刚过，资通的技术负责人许朝杰在对项目“一无所知”的情况下带领 2 位同事 进入珠江啤酒。 “刚开始非常困难， ”许

11、朝杰回忆道， “仅为了看那 300 多页的 OPM 英文说明资 料，我们每天晚上 34 点才睡，第二天还要整理大量历史遗留文档和数据。 ”同时，双方在合作中初步形成了“72 小时默认制”：只要实施方把解决方案提交给珠江啤酒， 如果 3 天后没有得到任何回复，那么表示双方默认该方案。许朝杰告诉记者：“由于实施方 案涉及财务、储运、销售、采购等部门，如果一个方案在每个部门流转可能需要半个月。 72 小时默认制不仅为项目赢得了时间，而且防止实施方案像先前一样陷入反复的修改中。 ”即使制度有了保障，但“资通还要面对 OPM 软件集成性差和完善文档数据的问题。 ”许朝杰 告诉记者。在佳邦设计的瓶箱销售模

12、块上，资通进一步完善了界面流程，实现与库存模块 有效集成，使成本模块能反映出正确的成本信息。2002 年 11 月 26 日，瓶箱销售模块和主生产计划模块同时上线，与标准模块集成。公司内 部信息实现共享。2003 年 1 月，集团公司设立广州珠江啤酒股份有限公司，企业主体业务划归股份有限公司， 股份公司的财务制度不同于集团公司，因而需要对系统进行重组。投入 200 多万的二期ERP 项目升级优化于 2003 年 11 月正式启动。为了保持系统延续性，珠江啤酒再次找到资 通，由资通负责客户化开发，而标准模块实施由汉得信息技术有限公司（以下简称汉得） 负责。由于有一期的经验，二期项目实施顺利得多。汉得咨询顾问李西平对本刊记者说：“项目除 了时间紧迫外，几乎没有遇到太大困难。 ”2004 年 4 月 1 日，系统重组全部完成，系统再次成功上线。林燕给记者算过一笔账：以 2003 年为例，酒损率从 1998 年的 7.94%下降到 2003 年的 4.05%， 节约 3462 万元；管理费减少 5572 万元；一次性装卸节约 678 万元；能耗节约 570 万元； 应收款降低可节约资金占用利息 503 万元信息化给企业带来的经济效益是 1175 万元。