福建炼油乙烯一体化项目中国石化建设项目组织_省略__福建炼油化工有限...

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1、福建炼油乙烯一体化项目中国石化建设项目组织福建炼油乙烯一体化项目中国石化建设项目组织_ _省略省略_福建炼油化福建炼油化工有限工有限.本文由 loukangbiao 贡献pdf 文档可能在 WAP 端浏览体验不佳。建议您优先选择 TXT，或下载源文件到本机查看。程管理板块的技术及管理人才库数据；标准的项目报告函件格 式；标准的招标程序及文件；信息传递及 IT 管理的准则及系 统；统一的电子邮件软件及系统；可视及电话会议系统；各类 项目管理的软件系统；项目的 DCC 管理系统等等都建立并形成 标准模板和范本，输入数据库信息系统。系统按授权来提供给 中石化的所有项目及企业使用。同时，中石化系统内的

2、每一个 在建项目都要按标准和规定，实时输入上述项目的数据，由系 统维护员进行优化和系统分析。 中石化的各个项目及各企业，按以上统一的模块及标准 文本，只需根据各自项目的特点，将各项目的具体数据输入即 可，从而实现中国石化工程项目管理的数据库及信息管理系统 及各类范本及标准模块化管理体系。 3.1.3 进一步完善中国石化统一的项目管理规定和程序文件 将目前中石化的各项基本建设管理规定进一步提升为标准 化的、具有更强的具体可操作性的项目统一管理规定和程序文 件（PEP、PPM、PPD） 。进一步强化中石化的集团优势，提 升中国石化的项目管理水平和核心竞争力，真正做到由人、制 度、程序、行政指令共同

3、驱动和运行项目。 3.2 持续推进工程板块的知识管理和制度化建设 即持续推进管理制度化。按照规范、简约、透明的原则，完善工程项目管理制度体系，推进工程项目管理流程化管理， 着力推动工程板块项目管理向制度保障型转变。实现思想对路， 工作对口，走足程序，留下痕迹，线索互供，信息共享，协同 互动，内外上下，全科专科 ，知识管理，最佳实践并持续开展“最佳实践”项目管理评比活动，实现成功及失败项目案例总结 和项目分析常态化，把个人和单个项目积累的管理智慧、提炼的 管理要求、防范的风险要点认真研究并固化到文本中。 以集中统一为目标，强化责权匹配，推进一体化管理体制 建设；以制度文本为基础，强化制度执行，推

4、进标准化制度建 设；以提高岗位责任为重点，强化持续改进，推进流程化机制建 设；以多元监控为保障，强化风险管理，推进管控方式系统化建 设；以信息系统为平台，强化深度应用，推进管理信息化建设；将成功及失败项目案例总结和项目 分析常态化，把个人和单个项目积累的 管理智慧、提炼的管理要求、防范的风 险要点认真研究并固化到文本中。以企业文化建设为载体，强化传承创新，培育以“精细卓越”为 核心的管理理念，使之成为中国石化的核心竞争能力。 在中国石化的工程管理实践过程中，持续抓工程板块的 制度标准化及信息化的执行力度，即在加快构建统一的标准化 制度体系的同时，下工夫推进管理的信息化改造，把业务流程 等标准化

5、制度文本固化于信息系统，实现制度与信息系统的有 机融合，增强制度执行力，从而不断提升中国石化的项目管理 的整体水平，持续保持中国石化在在中国的工程项目管理领先 地位！ (收稿日期：2009-12-28)福建炼油乙烯一体化项目 中国石化建设项目组织管理能力的完美体现福建炼油化工有限公司副总经理吴文信访谈录石油化工建设杂志（以下简 称：P&CC）：首先感谢吴总在百忙之中 为我刊撰写文章并接受我们的采访！ 福建炼油乙烯一体化项目（以下简 称：福炼项目）一直是我刊广大读者最 为关注的工程项目之一。你的文章我们 已经在读者之前拜读，其中的字里行间 无不渗透着你在福炼项目中付出的心血 和对项目管理多年来累

6、积下来的心得， 读者一定会从这篇文章中收获多多。在 这里也先代我们的读者向你表示感谢！ 你的文章中回顾了福炼项目从 PMC+业主联合体的管理模式转变到 IPMT(以业主为主，各方参与的项目联 合管理组)的管理模式的历程。其实我们 杂志也一直关注着福炼项目，我们现在 还记得当时通过公开招标形成 PMC 联合 体时，感觉这种模式很先进，一定会出 彩。SEI 和 ABB 鲁姆斯都是大名鼎鼎的设 计、EPC 企业，但怎么在项目执行过程 中又发生了变化呢？ 吴文信（以下简称：吴）：应该 说，在项目的定义阶段（FEL 阶段）， SEI+ABB 鲁姆斯组成的 PMC 与业主团 队组成的项目管理联合体的这种管

7、理模 式，对当时项目的推进起到了很大的作 用。SEI+ABB鲁姆斯的 PMC 联合体按石油化工建设 10.0119In-depth Story重点工程巡礼国际项目管理模式与理念、程序建立了 福建炼油乙烯一体化项目在 FEL 阶段的 的管理制度与执行策略，在项目建设的 技术标准的选择与统一、炼油化工及 IGCC、PX 一体化装置的系统整合等 项目概念化及总体设计、基础设计、 费用估算等方面，开展了卓有成效的 工作，全面推动和启动了项目展开的 各项工作。 但在进入项目的具体实施阶段后， 这种模式所暴露出来的矛盾和问题就渐 渐显现出来了。因为，在项目的定义阶 段，将一个完整的项目分成了两个管理 板块

8、，就是所谓的项目一部，以 PMC 方 式驱动项目新建的炼油化工装置；项目 二部，以业主为主体管老厂改造部分和 外围工程。一个高度一体化的炼油乙烯 特大型的项目在管理的机制、管理模式 和程序上有两套体系在运作，这实际上 是很大的问题。而业主管理团队在大型 项目建设管理技术、经验的缺乏，对两 套体系也无法驾驭与整合，也是造成当 时的管理模式运行不好的原因之一。总 之，许多因素造成了福炼项目的前期管 理上走了一些弯路，项目执行过程中的 矛盾和问题较多。 为了改变上述矛盾和问题，更好地 整合提升 PMC 团队与业主团队的管理力 量，形成福建项目整体的管理程序与统 一策略，加大一体化项目的执行力度， 降

9、低项目的管理成本，同时也是为了更 好地贯彻实现集团公司党组提出的“以 我为主、推动合作、全面启动项目”的 战略目标，在中国石化工程部的关心 和支持下，从中石化系统内抽调了一部 分精兵强将，结合了 PMC 中 SEI 的部分 骨干，对原有的项目管理组织进行了整 合和必要的调整，成立了以业主团队为 主、总监团队负责的项目联合管理组 （IPMT） ，负责对福建项目进行全面的 管理。 你提问中有个概念，就是“设计、 EPC 企业”作为 PMC 在项目管理中的作 用与角色问题。我以为：设计、EPC 企 中控室 业作为PMC，从项目管理的具体技术及项目本身的技术顾问层面上来说是可行， 也是非常有效的。但通

10、常其从思考问题的习惯上，站在设计与技术层面上的角度 上会多点。且 PMC 的角色决定了它通常是以“顾问”或“管家”的身份来协助业 主来进行项目的管理。在项目具体执行过程中会遇到大量的技术与经济方面需决 策的问题，作为 PMC，通常会提 出建议意见供业 主最终决策。 也就是说， 作为PMC，是无 法完全取代业主的 角色，业主也无法 把需业主决策的事 情交给 PMC 去操 作。在项目执行过 程中，在项目的技 术和经济问题上需 做出最终决策毕竟 是业主职责。特别 是福建项目，是一 个“三国四方”的 合资项目，对项目 过程的各类问题的 决策，按各方的授 权（尤其是在合资 公司成立之前） ， 是一个很复

11、杂的过 程。同时，作为 中国第一个炼油、化工和成品油销售全面一体化的中外 合资项目 国内迄今为止一次性整体规划、实施投资最大的炼油化 工项目 1997 年 10 月，福建炼化与美国埃克森美孚公司、沙特阿美 公司签署共同开发福建炼油乙烯一体化项目联合可行性研 究协议； 2002 年 9 月 18 日，项目获得国务院批准； 2005 年 7 月，项目开工仪式举行； 2007 年 3 月，福建炼化、埃克森美孚公司、沙特阿美公司 按 50%、25%、25%的股比，成立了福建联合石油化工有限 公司； 2009 年 5 月，炼油主体装置开始投料试车； 2009 年 8 月 26 日，项目全面建成并一次开车

12、成功； 2009 年 11 月 11 日，正式投入商业运行。 P&CC福建炼油乙烯一体化合资项目小资料20石油化工建设 10.01业主，在管理项目的过程中，会更多考 虑到项目完成后的工厂运行，如：安全 性、灵活性、经济性、可靠性、可操作 性等等。 应该说，设计、EPC 企业的技术能 力，对福建项目装置的系统整合、对项 目执行所采纳的标准规范及工程技术上 的管理方面，是起到了非常关键和重要 的作用的。但仅仅只是依靠技术是取代 不了项目管理的。同时，PMC 在协调各 EPC 及业主各生产部门的力度上也是有 难度的，且管理的费用和成本也相对会 高的多。 其实，在国际上，业主在项目中 聘请项目管理公司

13、（P M C）来为其服 务，也不是业主就把项目所有的管理工 作都交给 PMC 了，业主也不是就完全当 “甩手掌柜”的！通常，业主只是利用 PMC（管理公司）在某一方面的管理技 能或技术方面的特长来弥补业主其自身 在某方面的不足。而在成本管理、主要 需决策的技术、关键的采购及风险管理 方面，还都是业主自己亲自来管理的。 在国际工程界，这种业主为主导+PMC （按业主授权的特定业务范围内的服 务）的项目联合管理团队（IPMT）是很 常见的。夫合资的“小、大”扬巴工程等一系列 工程的历练。同时，也要感谢我的老领 导，期间，多次把我派出去脱产学习国 际工程项目管理的理论。正是有了中国 石化给我的这个学

14、习和实践的平台，才 使我有这些项目的经历-尤其是在南京 扬子巴斯夫一体化石化基地项目（IPS 项 目）上的经历，使得我真正深刻地从实 战的角度理解到了什么是国际工程项目 管理及其深刻的内涵。而福建项目，更 是给了我一个独立实践的机会！孚、沙特阿美的项目专家对我们的组织 管理能力也钦佩有加。那么，什么是 “对项目的组织管理能力”呢？ 吴：对于“项目管理”过去有人 问：设计图是设计人员画的，活是工人 干起来的，你们项目管理到底是干什么 的？现在人们虽不这样问了，但对项目 管理还是不很理解。其实福炼项目就是 一个项目管理发挥作用的良好范例。 这个项目中我们管理的范围包括 了从前期工艺包的引进、基础设

15、计、工 艺设计、详细设计、制造、采购、施P&CC：经过了扬巴、赛科、海南炼油、 青岛大炼油等等大型项目，中国石化拥 有了一批专家型管理人才，这真是中国 石化最宝贵的财富。我们知道，你是中 国石化从扬巴项目上（项目已经投入商 业运行，当时还正在进行国家竣工工 作）调过来主管福建项目的，足以看到 中国石化对这个项目的重视。 让我们回到项目上来。IPMT 的成 立使得项目状况得到彻底的改观。就像 你文章中提到的那样，由于“以我为 主” ，福炼项目节省的投资就达 19 个 亿，并且是在外方认为不可能完成的工 期内完成的。福炼项目建设取得的成绩 大家有目共睹。同时，福炼项目又是中 国石化第一个从项目策划

16、直到建成投产工、开车等整个流程中的每一个环节， 我们是把一个初步的设想，从一个文件 转换为蓝图，再把蓝图变为现实实际运 行的工厂，从中可见我们经历了多少个 阶段。 做项目是和人打交道，是要把不 同的利益群体整合起来做同一件事情， 还必须要在规定的时间、费用、安全和 高质量地做成功！福炼项目的合资方 包括了埃克森美孚，世界上排名最前的 石油企业；沙特阿美，虽然不参加世界 排名，但是世界公认的石油界“无冕之 王” 。他们两家在这之前在全世界投资 早已超过了数千亿美元，将他们纳入到 中石化“以我为主”的战略中来，是需 要做大量工 作 的 。 接 下 来 的 是 P M C、 EPC、供应商、施工企业等等。项目施 工最高峰期间有超过2 万 4 千人的工人同 时作业，仅各方的管理人员就达 3、4 千 人。参加我们所做的质量、HSE 培训人 员人数就超过了 8 万人。 如何让如此多的项目参与者在项目 实施期间成为一个整体，按着统一的规 定来实施项目？为此，我们做了一整套 切实可行的管理规定，包括项目统一 管理规定和一系列相对应的程序文