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1、让库存无限接近零让库存无限接近零让库存无限接近零库存库存2010 年 09 月 04 日 02:24 中国经营报. s/ r2 m) t7 l0 F8 s 宋文明，索寒雪 1 |+ X/ P, n! u# o M* f6 U3 i黄色小鸭：扁平化库存解决方案 * S9 K8 : ?0 i3 W1 c1 n) I. % j C. S) c, : L; x“ * “ “ l, c9 但就是因为行业的特殊性也给来自台湾的黄色小鸭带来了很多管理难题：“我们在婴童服装用品行业经营的产品包含服装及日常用品，管理上有其独特性。 ”詹志明告诉中国经营报记者，在分销环节，婴童服装按品牌、季节、颜色、尺码、材质、
2、系列及款式实行多维度管理，并且各维度分组管理，例如黄色小鸭的颜色组中的黄色就包含中黄、暗黄、鹅黄、浅黄、芒果黄等 10 多种；尺码组也有童装、内衣、棉品、配饰、成人服等，每个维度都有几十种到上百种档案资料。婴童用品品种及品项繁多，单价低但销售笔数多，对系统效能有较高要求。同时洗漱用品有保质期要求，需要在保质期前进行提醒，以便分支机构及门店提前进行促销清仓。另外，在生产环节，因生产流程复杂，涉及工序繁多，每款的加工过程也不尽相同，这些都极大地增加了企业管理的难度。; s6 O“ Q! W5 V8 a0 T5 P. n“ N l+ v* x$ r6 e! C目前这家已确定明年 9 月回台湾上市的企
3、业，却做到了很多同行难以做到的事情，比如“零库存” ， “五日看财报”等，这不仅让黄色小鸭在对供应链的掌控上做到了精细化，也加强了企业上下游的协同，从一定程度上降低了经销商和供应商的经营风险。 : P m2 i( s) P: H7 k+ H4 K5 d3 q7 V1 g1 W“ ! q订货会指导生产 * w$ P; z7 O5 S# R7 上海黄色小鸭贸易有限公司咨询部副经理徐斌最近一直忙个不停。7 月 18 日，黄色小鸭 2011 年春夏服装的订货会在上海召开，数百家经销商来到订货会现场订货。徐斌所在的部门要负责汇总经销商的下单，并根据采购量进行筛选，将最终的采购清单报到自己的工厂或者上游供
4、应商处。 0 V P$ d* V8 f7 ?! B: i( m5 / : d f 每年，类似的订货会公司要举办两次。在订货会前，公司的设计部需要设计出新品及“打样” ，并将可供采购的商品列成产品目录供经销商选择。服装及用品只有达到起订量才投入生产或采购，达标样品自动转换成正式商品，达标的订货会订单转成正式订单。 : O4 8 x% H W: w, P* y( q) u1 ( p) x6 b# , V+ F 在詹志明看来，公司一年两次订货会是用来降低库存压力的一个很重要的手段。经销商在订货前，要对之前一年的销售数据进行分析，并对来年的销售业绩作出预判。这是公司“零库存”计划的第一步，即订单的准确
5、，确保每张订单都是消费者的有效需求。 2 K, * N x, i( O) W$ d1 X1 t( u5 其实在这个行业，每家上规模的企业都会有类似的订货会。但如婴童行业里的另外几家零售品牌，它在订货会之前就已经确定的下季度供应到各个区域的商品种类及数量，订货会的数据更多是作为公司决策的参考。这个办法的结果就是可能会导致大量的无效库存，实际上是将品牌的风险转移到了经销商身上。 0 Y) x: l% J0 M2 t L) O H: x1 w* I0 g% b$ s5 Z “比方说同一款式和颜色的童装，经销商反馈的数据就显示，在我国北方区域的要货尺码一般偏大，而南方区域的尺码相对偏小，这些数据是不可
6、能靠总部决策就能够分配的。 ”詹志明说。 7 ? T类似的场景几乎在每一家黄色小鸭的门店都出现过。这种小范围的货物调转，一般是由黄色小鸭的门店督导负责，门店督导的权限范围内，能看到自己负责的 10 个门店的库存信息，并在自己的权限范围内进行货物调转。 Y p- a4 O( 2 E6 g W d8 E9 e# o L8 t! w五日看报表 9 l$ B. M7 _0 p* p5 6 I. w I8 n d7 Y+ I“ v; o. L0 E) c9 Z2 在上海徐汇区港汇广场内的黄色小鸭专卖店里，记者看到，这家门店的收款机已经安装了 3G 无线上网卡，这样可以将每一笔销售单据实时传递给总部，实现
7、最快速的报表汇总。 ! e/ b1 C* V6 P1 X2 X“ S/ $ 8 d8 N分布全国的 200 多家门店，每日通过 POS 系统下载属于本门店的最新商品及价格信息、商品入库通知单、促销活动及公司的通知公告，在 POS 上完成扫描入库、扫描售货及扫描盘点，每日营业结束进行日结并上传零售日报及库存信息。而在第二天的上午 10 点，坐在黄色小鸭上海总部办公室里的詹志明，就能看到多数门店之前一天的销售及库存情况了。 / Q7 w W1 # L/ P3 X. L3 h7 , r( A0 W: O/ S “以前公司年终盘点时，总是会发现少了很多货。最后公司花了很多精力去查，发现是供应链流程中的
8、准确率不够所致，如本应入库备案的货品，直接被调转到了其他区域。”徐斌表示，对于黄色小鸭而言，之前供应链环节出现的货品差错，包括蹿色蹿码现象，都可能导致无谓的库存压力。 9 ! Q m$ E5 L. “ d% 5 ? B3 D4 t而如今通过减少人工环节，通过严格的审核流程，减少差错率。系统中的复审功能进行严格的出货控制，通过系统中的严格入库控制保证入库的准确。特殊时期也可做到早备货早安排，库存和物流都没有什么压力。 4 W6 m% b/ H# Y7 u/ i0 t. h3 I0 T! - 8 5 y, c 黄色小鸭接下来还准备做的一件事情，就是将黄色小鸭的信息化系统，与上游的供应商和下游的经销
9、商进行对接，将采购和分销纳入到公司的一个体系中。 . z0 p6 W3 X9 A/ C4 ?4 K% g9 S* b % G f: | B1 / v6 _罗蒙：零库存加盟 * X0 x! n. x- l; |. R6 b8 w0 X y+ K( y: A 这几年开招商大会的时候，罗蒙集团董事长盛静生一直在思考一个问题：“有的经销商跟了罗蒙十几年，每年赚的钱都变成了一些库存，能不能找一种办法解决这些问题。 ” ; t2 t- U4 e“ G0 U7 z. q. ?2 n+ V; f! v% g8 x$ I$ i0 W# # F在新一季产品订货会上，盛静生痛下决心，要自己帮助经销商解决库存问题，
10、“从现在开始，我们要零库存加盟。 ” + K2 y9 H$ X+ O3 X 9 i$ z O3 V7 M$ M+ b4 D* H; c1 Y 在盛静生宣布“零库存加盟”计划的第一时间，罗蒙的招商部门就开始接到各种各样的咨询电话， “电话被打爆了。 ”工作人员难以抽身，无暇顾及其他工作，在王詠的组织下，罗蒙第一次组建了自己的呼叫中心， “我们对呼叫中心的工作人员进行了培训，主要向他们培训如何应答加盟的各项问题。 ”这个呼叫中心一经组建，便具有了 10 人的规模。 4 , W* K; V2 Z# X. f7 . l# o) A9 Y; 未来这一呼叫中心，也将承担着加盟和售后咨询的各项工作。 ( g
11、2 m/ G$ k“ b Z“ L/ 0 j. d! Q0 ) J; C, D为此，罗蒙重点加强了企业信息化建设，一方面强化终端门店管理，用信息化的手段连接总部和全部终端门店，便于得知库存。另一方面，着手布置物联网，即在每一件衣服上都装有芯片，这样每一个产品都可以随时监控其所在地，便于调拨。 ( d$ H2 $ , ) $ o% X5 X5 : 在浙江奉化，罗蒙新建成的 28 层办公大厦中，盛静生单独辟出一层，组建货控中心，不断更新经销商库存和产品需求的信息。在 20 个省级分公司内，还要组建分公司货控中心，这样保障货品的全国调拨可控性。 7 E, ; h, B) S, P0 J/ P1 _0
12、 c8 h- / “ b“ A“ |5 R+ S- * X罗蒙最终想形成的体系是，每一个店面的库存信息都一目了然，并可以以最经济高效的方式实现就近调拨。同时，每一款服装在出厂的时候，就已经被设定好流转曲线图，这件衣服在不同的时间点，将出现在哪个地点都已经被规划好。 3 N9 h ) s“ S n8 m3 O 一切“硬件”准备就绪后，王詠开始在“软件”上下工夫。 i/ z2 Z6 y3 X7 J; L- L) ?2 “ O K- ) u% b- V1 S) 0 i 服装甚至是时装行业，都对季节需求和设计风格十分敏感， “在产品上架之前，大家都只是预估，哪个产品卖相好，而实际上，卖得好不好可能是另
13、外一回事。 ”王 这样评价服装行业， “为了尽量减少库存，罗蒙甚至要把生产线也与货控中心进行挂钩。 ” : g0 w: s8 Z m 王詠设计了一套产品生产和销售模型，一个款式的产品，在订货大会上被经销商看好后，从订单到运输最终走向销售柜台，被严格限定在 25 天。这样，罗蒙的几家工厂，不用进行过多的生产导致库存。 P2 j; Q 8 z( n0 + g2 e p* , n2 y+ l) x在广东，秋季产品的销售季节正是 11 月初，销售正当季。 4 y7 V3 p4 O, O/ C1 h7 V, s j2 m5 d4 w% f此外，对于时尚性和设计感选择，中国的南北方也存在巨大的差异， “南
14、方更时尚，北方更朴实， ”通过调配系统，更符合南方或者北方风格的产品可以被选择性装箱，王詠说， “由于经销商可以100%退货，罗蒙对产品有了更多调配的权力，这样可以把南北方的销售一体化，随时了解各地所需，并进行调货。 ” # o3 q, 7 B9 B9 o: P% q! R7 # 7 $ N0 ? o2 Q: K g 把东北的产品运往广东，实际上是实现了产品的第二次销售。为了保证这种密集的调运，王詠调整了罗蒙物流的形式。 , w( h0 z* |! b5 U; X2 e+ I1 t8 S N* H; M“ Z* n5 r7 b; / D C6 L8 U- D0 N5 x) ( H2 Q; V-
15、 P 从总部到各地的分公司， “我们与航空公司合作，实现空运。 ” 1 _% r) i, m9 F9 k: x; z7 i R/ 9 T! E: y3 d! * , n; 3 % N最关键的环节是，从分公司到各地的经销商， “有的地区，我们有自己的配送车，而更多的是与当地的物流企业合作。 ” 2 b/ N9 I$ f3 f: y) g, i* y2 ?: s; 但是，由于环节众多，为了实现 25 天从订单到柜台的计划，罗蒙开始更新自己的物流体系， “我们正在寻找新的、具有全国规模的物流伙伴，把更多的环节交给更有能力的企业。 ”王詠表示。 ( T“ Q2 ; U% x6 W, C4 V: C:
16、g9 z n9 Y# l6 l2 O8 N# M! r$ U 变身快时尚 I5 J% w+ Z 而供应链的革命与罗蒙的转型也存在着必然关联。 z# O# G; A$ t# * g7 q 因此罗蒙的供应链变革一方面是生产供应的需求，另一方面是招揽经销商，扩大渠道的需求。 “ D/ X; d2 D8 cT k# x) + J( I 按照罗蒙的计划，在未来的 5 年间，罗蒙终端店铺数量将由现在的 1500 多家增长到 4000 家以上，除了数量的增长，罗蒙对市场的划分也更为细致和理性。 * “ W( g/ ?+ W9 D2 y6 H( G5 H. S5 l2 X6 v! I i 不同于其他品牌热衷于开大店、旗舰店的思路，罗蒙将品牌销售网络进行了化整为零式的分割，从几十平方米的 mini 店、社区/高校店，到几百
