没有数据流程的绩效是掩耳盗铃

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1、 祥瑞棋牌 祥瑞棋牌官网 祥瑞棋牌游戏 银河棋牌 名仕棋牌没有数据流程的绩效是掩耳盗铃没有数据流程的绩效是掩耳盗铃关键业绩指标（简称“KPI”）用来衡量工作业绩表现的绩效指标，是反映员工/部门/公司关键业绩贡献的评价依据。KPI 的目的在于将企业战略目标转 化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的 机制。因此，KPI 既是一种绩效考核的工具与方法，又是一种战略绩效管理思 想。KPI 的主要特点：是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正；是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数；是对业绩结果中 可影响部分的衡量；是对关键重点经营行动的反映，

2、不是对所有操作过程的反 映。KPI 的核心价值：推动企业战略的分解和执行；使上下级对相关绩效目标 有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；使高 层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；使管理人员集中精力于 对业绩有最大驱动力的经营活动；使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取 行动；积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。正是基于 KPI 的特点与价值， KPI 提取、分解、筛选与赋权的逻辑、方法、过程显得尤为重要。1、KPI 提取方法我们可以将 KPI 提取的思考过程归纳总结为：四问四答。一问：企业管理工作和其他各项工作做的好坏，绩效怎么衡量？回答：找到衡量的标准

3、。其实这种衡量的标准就是“指标”，其中比较关 键和重要的就是 KPI.找到这种衡量标准是绩效管理的基础。二问：KPI 怎么来的？回答：（1）企业想干什么？怎么样才能干好？干好的标准是什么？KPI；（2）企业日常主要需要做什么？做好的标准是什么？KPI；（3）企业 哪些工作做得不好？怎样做好？ 做好的标准是什么？KPI三问：绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好？回答：可以。但是不准也不好。光靠财务指标即使发现问题了，可能已经 来不及改进了，或者时间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题， 更谈不上及时改进。四问：除了财务指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡 量企业

4、工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？回答：还需要其他几个方面指标：客户层面、内部运营层面、员工学习与 成长层面。 祥瑞棋牌 祥瑞棋牌官网 祥瑞棋牌游戏 银河棋牌 名仕棋牌通过上述四问四答的思考过程，并结合企业战略目标提取企业/部门/员工 的 KPI，从而构建企业/部门/员工的 KPI 指标库。2、KPI 分解的方法KPI 分解应坚持三项基本原则：对员工有激励作用；员工有足够控制能力； 指标有较强的可测量性。KPI 一个重要的思想是建立上下级之间的绩效伙伴关系，上下级之间的充 分讨论是 KPI 分解落实过程中必要关键环节。我们总结了 KPI 讨论中经常遇到 的问题及其解决办法。

5、KPI 讨论中经常遇到的问题 解决办法上级领导的某些指标没有部门承接 列出指标、流程，寻找 相关部门承担该指标一个指标涉及多个部门，责任划分不合理 通过权重的横向比较， 用大权重体现主要责任，小权重体现次要责任下级承担多个指标，上级如果全部承担则导致指标过多 抓住最主要的 指标由上级承担，从而界定部门的工作重点权重分配无法体现企业长短期目标 调整相应指标的权 重3、KPI 筛选的方法KPI 筛选必须首先建立与明确 KPI 筛选标准，然后对各个 KPI 进行筛选， 最后选择对完成企业/部门绩效目标最有影响的几个 KPI 作为企业/部门/员工的 考核指标。KPI 筛选标准可以总结为六个方面：（1）

6、指标是重要的，能代表业 绩的显著驱动因素，对目标的完成起重要作用；（2）指标是可衡量的/可定量 分析的，可以及时的进行衡量并得到确切的结果；（3）指标是确切的，对负责 的人员/部门而言明确而具体，与考核意图统一；（4）指标是可控制/可影响的，在合理的时间内，可以受到负责人员/部门的影响，得到可衡量的改善；（5） 指标是有重点的，数量有限，集中于负责人员/部门最主要的职责；（6）指标 是有很大的改善潜力，波动性较大、 与最佳做法之间的差距较大。4、KPI 赋权的方法KPI 权重设置方法：根据指标的重要程度，利用两两比对法进行排序和权 重分配。KPI 权重设置原则：对公司战略重要性高的指标权重高，

7、责任人影响直接 且显著的指标权重高，综合性强的指标（利润指标、成本指标等）权重高，权 重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性。 KPI 权重设计的成功经验：（1）指标数控制在 5-10 个，原因在于过多的 指标会使责任人分散注意力，且容易重复；（2）每个指标的权重一般不超过 30，原因在于过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，对其他影响工 作质量指标不加关注，且过高的权重会使考核风险过于集中；（3）每个指标的 祥瑞棋牌 祥瑞棋牌官网 祥瑞棋牌游戏 银河棋牌 名仕棋牌权重一般不低于 5，原因在于过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责 任人“抓大头放小头

8、”现象。发改委和统计局又闹笑话了。这几天，一则“发改委和统计局数据打架” 的新闻风靡了网络。12 月 21 日发改委公布的 2010 年 11 月份石油行业运行情 况显示，当月国内柴油产量为 1313 万吨，增长 14.3%.但是，国家统计局公布 的 11 月工业主要产品产量和增长速度统计则显示，国内当月柴油产量却为 1417 万吨，双方相差为 104 万吨。至此，国人一片质疑：堂堂的国家机关，为 何连一个小小数据都不会统计？其实，类似于发改委数据与地方数据打架，房价数据打架、JDP 数据打架 的笑话早前在各媒体也都经常有过报道。这种笑话不仅影响了政府决策，还搞 得政府威信丧尽，也导致老百姓根

9、本不知道该相信谁。站在政治的角度，其原 因我们不作评说，但是站在管理的角度，其实就是数据流程不完善惹的祸！稍微有点管理常识的人都知道，准确的数据报表一定来自于严格的科学的 数据统计流程。在这个流程中，谁负责基础的数据采集、谁负责数据的统计、 谁负责数据的审核，按什么方法和标准采集，在什么时候采集、采集之后用什 么方法处理，用什么方法报告和传递和发布，都必须有一套严格的标准。否则， 你的数据不只会打架，可能还会导致管理决策的根本失误。所以，不管出于任 何目的，这种数据都掩盖不了一个事实：发改委的数据统计流程漏洞重重或者 是根本就没有建立。在企业的绩效管理中，类似的情况也比比皆是。因为缺乏逻辑思维

10、、因为 没有流程思想，很多企业在数据流程都没有建立、数据概念都还没弄清的情况 下，都匆匆地进行绩效考核，其结果自然是不言而喻。那天，我去为一家没有 一个规范流程、没有任何制度标准、管理相当落后但已经搞了一年绩效的企业 进行辅导，在过程中召集了几个经理讨论数据来源，结果发现：该企业的生产数据是各车间自己填报的，质量数据也是有生产部门统计后转手给品质部，再 由品质部提交的，整个过程漏洞百出，最后自然是谁都对绩效结果怀疑，是任 何问题都长期得不到改善，也是谁都不满意。众所周知，绩效考核必须是在内部管理规范，数据流程完善、数据来源公 开透明的条件下才能实施。一个连组织流程、业务流程是什么都还弄清的企业

11、 都去搞绩效，一个连数据流程都不建立的企业都去搞考核，其实无异于是在掩 耳盗铃，其结果就是人为地把简单问题复杂化，就是一种彻头彻尾的自我折腾。按照管理的基本原则，所有数据均必须来自职能管理部门，所以，我们在 组织流程设计时就必须具有流程思想和数据意识，就必须把做事的和管事的分 开。在绩效流程中，各部门都必须提交自己的业绩数据报表，但只能作为一种 管理参考，用作绩效评估的产量数据、产能数据必须由生产管理部门提供，人 力资源数据必须是由人事部门提供，成本数据必须是由财务部门提供，质量数 据必须是由品质部提供，除此之外的所有数据都只是一种参考。并且，所有数 祥瑞棋牌 祥瑞棋牌官网 祥瑞棋牌游戏 银河棋牌 名仕棋牌据的采集和产生，都必须建立基本的流程，都必须经得起推敲，耐得住稽查， 否则，绩效永远都无效。 阅读更多 22