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1、招聘选拔招聘选拔知识检验的优缺点：知识检验的优缺点：优点：优点： 缺点：缺点：1.规模大、成本低、费时少 1.无法考察能力2.高效度、高信度 2.高分低能3.客观、公平、准确 3.易作弊4.心理压力小 4.无法直接询问5.涵盖知识点多6.材料长期保存知识测验的实施：知识测验的实施：1.成立知识测验考务小组2.制定知识测验的实施计划3.组织人员编制知识测验试题与测试4.知识测验的实施5.知识测验阅卷评分6.知识测验结果运用心里测验的特点：间接性、相对性、客观性心里测验的特点：间接性、相对性、客观性心里测验对员工招聘的意义：心里测验对员工招聘的意义：1.提高组织人才甄选的效度2.降低招聘成本，起到
2、优胜劣汰的作用3.提高招聘效率，实现批量测评招聘测评中的心理测验实施步骤：招聘测评中的心理测验实施步骤：1.工作分析 2.选择测试方法 3.实施测试 4.交叉验证结构化面试的特点：结构化面试的特点： 适用：大批量初试，不适合中高级管理人才适用：大批量初试，不适合中高级管理人才1.程序结构化 2.考官结构化 3.标准结构化优点优点：公平、客观、准确、易于掌握缺点：缺点：不能展现能力与才华；无法双向沟通；无法能力交锋；无针对性问题结构化面试的实施要点：结构化面试的实施要点：1.更具工作分析的结构设计面试问题。2.向所有的应聘者采取相同的测试流程。3.面试评价有规范的、可操作的评价标准。4.考官的组
3、成结构。总而言之，结构化面试具有试题固定、程序严谨、评分统一等特点。效度、信度比较高。面试方式：面试方式：1.普通职位招聘。两轮，初试和复试。非压力面试。初试，由人力资源部负责；复试，由直线经理负责。过程简单，时间短，降低成本，提高效率。2.管理职位或关键职位招聘。多轮面试。压力面试。过程复杂，时间长。设计面试提纲与试题。设计面试提纲与试题。依据：工作分析或胜任力模型分析原则：KSAO，即知识、技能、能力和其他特点。面试提纲包括评价指标和面试试题。试题可分为通用试题和重点试题。通用试题适用于所有应聘者；重点试题是针对具体的应聘者提出的。拟定面试的评价表：拟定面试的评价表：两种形式：1.等级评价
4、表；2.行为描述评价表面试场所安排：面试场所安排：独立性、合适性、宽松性准备面试资料与道具：准备面试资料与道具：1.应聘表2.心理测验报告3.笔试资料4 面试题本、面试记录表和评价表5.面试结果汇总表6.其他培训面试考官的目的：培训面试考官的目的：1.使面试考官熟悉招聘职位的性质和要求。2.使面试考官熟悉应聘者的情况。3.使面试考官熟悉这个面试的程序和日程安排。4.使面试考官熟悉自己所扮演的角色和提问技巧。5.使面试考官熟悉面试试题、统一评分的标准。6.其他注意事项的提示。制定面试的实施计划和进行面试通知：制定面试的实施计划和进行面试通知：实施计划：包括时间、地点、考官名单、应聘者名单等。在通
5、知中要明确以下内容：1.告知具体的面试时间、地点、联系人、联系电话、交通方式。2.告知应聘者需要准备的具体事项等。正式面试的五个阶段：（核心阶段）正式面试的五个阶段：（核心阶段）1.关系建立阶段2.导入阶段3.正题阶段行为面试法：STAR 原则，用过去的行为来预测未来的行为。4.深入阶段5.面试结束阶段面试评价阶段：面试评价阶段：一般评分方法有打分式评价、评语式评价和综合式评价。人员录用人员录用人员录用的原则：人员录用的原则：1.录用流程体现公平竞争原则2.录用决策体现择优录用的原则3.员工安置体现人岗匹配的原则4.劳动关系体现符合法律的原则人员录用的要求：人员录用的要求：1.所获应聘者信息准
6、确可靠2.信息分析正确3.录用标准设置合理4.录用招聘程序科学层次5.明确决策主体谁用人，谁决策6.尽快做出决定，留有备选人员人员录用的标准：人员录用的标准：1.以岗位为标准，按照岗位要求选择最合适人选；2.以人员为标准，将人员安置到最合适的岗位上，实现人尽其才，才尽其用。人员录用的决策方法：人员录用的决策方法：1.按照决策周期，可分为过关淘汰式、汇总评估式及混合式。2.按决策过程的实施，可分为单轮测试决策和汇总评估决策（校园招聘） 。录用决策模型：录用决策模型：1.补偿性模型。适用于对应聘者没有最低要求而是强调其综合素质的情况。2.非补偿性模型。要求应聘者在被考察的每个方面都必须达到某个最低
7、标准，任何一方面有缺陷都将使应聘者淘汰。3.混合模型。首先对应聘者采用非补偿模型淘汰一部分，再用补偿性模型对应聘者进行综合评价。（在录用决策时，当合格者少于录用人员的数量时，应本着“宁缺毋滥”的原则，避免降低录用标准；当最终人选多于录用人员的数量时，应遵循工作能力、优先求职动机、价值观认同等原则，同时应限制参加决策的人数，只请那些直接负责考察应聘者工作表现的人，以及与之将来共事的人，以免难以协调意见。 ）人员录用通知：人员录用通知：1.录用通知及时 2.辞谢通知 3.拒聘员工入职条件：1.离职证明 2.档案 3.体检协商薪酬协商薪酬Q:当应聘者提出的薪酬略高于组织薪酬预算时，组织可以做如下一些
8、尝试：当应聘者提出的薪酬略高于组织薪酬预算时，组织可以做如下一些尝试：1.描绘远景目标2.展示发展机会3.明确未来增长4.突击反向5.引经据典说服6.善于转换方式7.建立情感基础8.保留“还价”余地签订劳动合同签订劳动合同劳动合同法规定：劳动合同期限 3 个月以上不满 1 年的，试用期不得超过 1 个月；劳动合同期限 1 年以上不满 3 年的，试用期不得超过 2 个月；3 年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过 6 个月。同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满 3 个月的，不得约定试用期。试用期包含在劳动合同期限内。新员
9、工的培训新员工的培训培训目的：在于将组织录用的人员由社会人转变为组织人。试用期管理试用期管理目的：是确保所有招聘录用的员工可以满足组织的需要，并在发现招聘的员工不符合岗位要求时能依法与其解除劳动合同。试用期管理中，人力资源部门要让员工明确试用期的具体工作内容和考核要求，安置其至相应的工作岗位，安排其部门直接领导分配其具体工作，进行日常管理，并在试用过程中进行工作记录，以便为试用期考核提供依据。人员配置与离职管理人员配置与离职管理人员配置的基本原则：人员配置的基本原则：公平、动态、计划、科学。人员配置的匹配原理：人员配置的匹配原理：1.个人与岗位匹配（Person Job fit） 人得其职、职
10、得其人人岗匹配包括 3 方面：1）气质、性格与岗位的匹配2）能力与岗位的匹配。能力是岗位适应性的首要因素。3）价值观、兴趣与岗位的匹配。价值观是决定个体满意度的主要因素之一；兴趣，可以激发个人的动力，发挥个人的效用。2.个人与团队匹配（Person Group fit） 达到 1+12 的效果1）知识互补。2）能力互补。3）性格互补。4）年龄互补。3.个人与组织匹配（Person Organization fit）从组织来讲，希望员工能认同其发展目标、组织文化，接受其价值观的规范，全身心投入组织的工作中；从员工个人而言，希望能提供自己的综合素质、成就需求、工作满意度，最终实现自己的职业目标。人员配置的类型：人员配置的类型：人员调配和人员晋升特点：经过人力资源部门认定并办理相应手续；较长时间的职位或职务改变人员晋升的原则：人员晋升的原则：1.德才兼备、选贤任能的原则。2.机会均等、用人所长的原则。3.有系统、有计划的原则。人员晋升方式：人员晋升方式：选任制、委任制、聘任制、考任制。离职原因分析：离职原因分析： 离职面谈的目的：离职面谈的目的：1.个人原因 了解原因、找出问题、挽留2.组织内部原因3.组织外部原因离职面谈的流程包括：离职面谈的流程包括：1.面谈方案准备。2.和员工面谈沟通并了解相关信息。3.离职信息处理，作出处理决定。4.研究改进方法。5.保存谈话资料并定期整理。
