从7S模型探讨电信业转型的不足与解决办法

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1、从从 7S 模型探讨电信业转型的不足与解决办法模型探讨电信业转型的不足与解决办法目前关于电信企业转型的讨论主要集中在转型的必要性、转型的方向和任务等方面，更多 的是从技术、网络以及业务层面讨论转型的问题。引证和讨论的案例大都采用成熟市场经 济国家的企业如英国电信、沃达丰、德国电信、法国电信等电信运营商的转型战略。显然 目前大多数讨论都集中在战略转型层面，几乎没有从组织转型的整体来讨论结构、制度、 能力、作风、人员以及最高目标这些问题。仅仅对战略方向夸夸奇谈的所谓企业转型是危险的，我们要正视问题，而不是掩盖和 逃避。本文将采用 7S 框架来探讨中国电信企业转型研究的不足之处以及解决办法。麦肯锡-

2、7S 模型与企业转型上世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本 企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。 Thomas JPeters 和 Robert HWaterman，这两位麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美 国历史悠久、最优秀的 62 家大公司，以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43 家杰出 的模范公司，其中包括 IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。 他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，总结出这些企业成功的 7S 模型。7S 模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑的方面：

3、战略、结构、制度、风格、 员工、技能和最高目标。7S 模型告诉我们：第一，企业转型要运用系统思维；第二，软件 和硬件同样重要。为了本文讨论的方便，笔者把这 7 个 S 重新划分为 2 大类：战略层面 （硬件）与执行层面（软件） ，即将战略归类为战略层面（硬件） ，把结构、制度、风格、 员工、技能和最高目标这 6 个 S 归类为执行层面（软件） 。成功的企业关注最多的是结构、制度、风格、员工、技能和最高目标，即执行层面， 而不是战略。在最近畅销的前 GE 的 CEO 杰克.韦尔奇的著作赢中，韦尔奇用了 90 以上的篇幅来论述企业经营成功的“软件” ，在谈到战略这一经营“硬件”时，认为“现实 的战

4、略是非常直截了当的。你选准一个努力的方向，然后不顾一切地实现它罢了” ，并认为 战略规划仅是一些“繁琐而费力的数据堆砌” ， “它们徒费人们的时间和经历，生产你真正 并不需要的垃圾” 。在他看来，战略“其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择” ， 但是必须记住， “不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有需求” ，重要的事，要“少点沉思，敏于行动” ，即执行！很多例子如沃尔玛等都说明，企业经营的“硬件”是容易通过模仿得到，但要模仿企 业经营的“软件”则相当困难。也难怪最近讨论电信转型的文章大都停留在技术、网络与 业务上。无数事实已经证明，同一个市场，相似的战略，却有着完

5、全不同的结局，如当初 美国零售业老大希尔斯模仿沃尔玛的战略就没有获得成功。其中的关键，就在于企业经营 的软件，或者说是执行。笔者以为，在我们的转型讨论中，过多地引证成熟市场经济国家的企业案例，如英国 电信等，可能会忽略中国电信企业转型真正需要考虑的问题。运用系统分析工具来对转型 问题进行分析就成为必要。7S 模型就是这样一种分析工具，运用它来分析中国电信企业的 转型问题，无疑会给我们很多有益的启示。中国电信企业转型的 7S 模型分析1战略层面杰克.韦尔奇认为，战略“其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择” 。事实上， 从电信业开始打破垄断到现在这一阶段，企业竞争（有限度的竞争）是围绕产品而

6、进行的， 例如小灵通对 GSM/CDMA 的竞争，尽管小灵通信号可能不好，手机的样式选择也比较单一，但其较低的话费优势，让小灵通得到了较快的发展；又如移动话音与固定话音的竞争， 就算服务质量不是太好，大家也会选择移动，因为有移动性的优势。今天中国电信企业的战略转型应该是从围绕产品展开竞争向围绕服务展开竞争转变。 对于固网运营商来说尤其如此，因为它们互相之间不但要在固网业务上展开竞争，而且要 面对移动运营商的竞争。或者确切地说，固网运营商面对移动运营商，竞争只能围绕服务 展开，因为无产品优势；而固网运营商面对固网竞争对手，同样也只能围绕服务展开竞争， 因为固网运营商产品很难找到差异。移动运营商的

7、战略也只能从服务展开，在中国网通、中国电信获得移动牌照后更是如 此。因为此时，作为全业务运营商的中国电信和网通，面对只有移动业务的中国移动和网 通，采用产品差异化竞争的空间扩大了。总之，产品差异化竞争的时代已经结束，围绕服务展开竞争的战略已经开始。相信只 要对电信运营业稍微了解的人士，都会做出这个判断。如果判断出错，错误可能出现在对 转型或者变革时间的判断上，因为，按照韦尔奇的观点，在非变革不可的时候才进行变革， 这样的代价实在太大。从选择战略转型的时机上来看，中国移动通信公司的选择看来不错，它在三年前就已 经开始从产品竞争向服务竞争转型。2执行层面电信运营业，战略制定是相对容易，战略执行挑战

8、性大。结构按照 7S 模型的定义，结构是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职 位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。中国电信运营企业组织结构经历了 从职能型向产品主导型的转变，近一年来电信企业组织结构重组逐渐向前后端型组织结构 转型。前后端型的组织结构与围绕服务展开的竞争战略是匹配的。但与前两种组织结构相 比，前后端型组织结构管理难度较大，这不但是从分权向集权的转型，而且对员工的业务 素质提出了很高的要求，企业需要业务多面手才能更有效地开展工作。因此，如何权衡集权与分权的关系，如何培养和获得高素质员工成为电信企业转型的 一个非常严峻的挑战。制度制度或者体制，是企业的发展和

9、战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制 度又是企业精神和战略思想的具体体现。主要的制度应该包括：治理结构、激励与约束机 制等。公司治理是企业内部管理控制的一个极为重要的方面，提高公司治理水平，才能最终 解决服务质量低下和技术与经营业绩难上新台阶的问题，才能提高投资效益和市场占有， 并实现成功转型。尽管中国电信运营企业目前都进行了公司制改造，但在董事会成员的任 命、董事会成员的构成、经营决策者的激励等方面还很不尽人意，要实现成功转型，必须 解决好这个问题。这是一项政策性很强的工作，可以试点推进。风格风格，即企业文化以及关键管理人员为实现目标而展现出来的行为方式，或简单地说： 企业文化和领

10、导风格。本文的讨论重点放在企业文化上。笔者认为，企业文化的精髓应该体现在对人的关注上，这里的人，应该是企业的利益 相关者（shareholders） ，包括股东、雇员、供应商、客户、合作伙伴以及社会。对不同利 益相关者的关注程度与关注方式，就形成了该企业特有的企业文化（即组织对待人的风格） 。 这种风格是通过企业的各种活动经过长期积累才能形成的，他们是一种行为方式，而不是一些口号或者其它。优秀的企业文化能够从各个方面体现出对利益相关者的无微不至关怀。例如，为了研 究企业，我会经常查一些网站，我发现很多优秀的公司如沃尔玛、GE、海尔等企业，进入 它们的网站，您都会感觉到它们对人的无处不在的关注，

11、能够让我感觉到扑面而来的商业 激情。也有很多公司，从它们的网站上没有让人感觉到一点点他们对人的关注，给笔者的 感觉，这些公司是死的，的确，这些公司的业绩也差强人意。通过网站观察中国的几家运营企业，它们对利益相关者的关注各有特点。最有生命气 息的公司应该是中国移动，至少在“关于中国移动”的栏目下，看到了公司对投资者、合 作伙伴以及客户的关注。中国网通公司在网站上对它的理念进行了精彩的阐述和展示： “服务编织未来是中国网通集团经济战略的具体体现和参与未来市场竞争的基本手段， 提供优质的服务是中国网通集团经营战略的出发点和落脚点，用户的满意是对中国网通集 团的最高评价。 ” 中国电信和中国联通网站上

12、，较少的体现了对人的关注。优秀的企业文化关注的是行动，而不是你说的和展示的。中国网通说的不错，可做的 水准就差了。简单拨一下 10060（网通客服） ，10000（电信客服） ，1860（移动客服） ， 10010（联通客服）就能够比较出来。10060 拨通后是一大堆烦人的广告，更要命的是这些 广告或说明还带有京腔！客服录音说话的口气好像我欠了她的帐。而中国移动的 1860 给人 的感觉的确如它的客服理念“让世界聆听微笑”一样，声音甜美、温柔，让你感受无微不 至的体贴与关怀。因此，如何通过行为来展示企业文化，是中国电信企业转型的一个重要目标之一。能力能力即公司和员工应有的核心竞争能力。通常，不

13、是战略、更不是结构能够刻画一个 公司的特点，能够最恰当地刻画公司特点的是公司做的最好的那个方面，而且其水平要达 到让业界公认，这就是公司的核心竞争能力。如 IBM 的服务，P&G 的产品管理，丰田的 成本控制，英国电信的综合信息服务能力，沃达丰的全球化经营等。目前，中国的几家电 信企业还没有一家具有在业界称得上做得最好的方面，它们没有核心竞争能力。因此，转 型面临的一个艰巨任务，就是培养自己的核心竞争能力。其方向包括：业务创新、客户服 务、成本控制、营销、IT 系统等等方面。人员人员指内部员工，涉及两个方面：一是需要公司考虑的员工绩效评价、薪酬与培训体 系，二是员工本身的士气、态度、动机和行为

14、。即企业在人员管理方面要建立科学的绩效 评价、薪酬与培训体系，并激发员工的工作热情。这其中最关键的部分，是各级领导干部 的能力和激情的培养。这方面做得比较好得企业当然还是 GE，GE 值得中国电信企业好好 学习。中国几家大的运营商在这种不完全竞争的环境中，由于在公司治理结构方面存在的 缺陷，其计划经济时代的用人模式并没有得到很好的转变。这方面的转型恐怕不是企业自 己能够做到的，转型的完成与政府的政策有很大关系：或者创造完全竞争的市场环境，或 者完善公司治理结构。最高目标最高目标即企业的远景与使命，或者企业之所以存在的价值与目的。最高目标好比数 学中的假设，是逻辑推理的基础，但却不是通过逻辑推理

15、得到。如微软“让每张桌面上和 每个家庭里都有一台电脑” 。与其它 6 个 S 相比，最高目标相对稳定。很多公司可能没有 最高目标，但是卓越公司都有最高目标。笔者没有在中国电信、中国联通的网站上找到它们各自的最高目标，中国网通的最高 目标也显得单调。因此，对于中国电信、联通或者网通而言，在转型的过程中要形成自己 的最高目标。道理再简单不过：没有基础，无法建楼！没有假设，无法求证！以上 7 个方面，以最高目标作为根本基础，其它六个方面互为依赖，互为决定，且没 有一个方面可以单独存在，只有每个方面都做好，整体才能够最好，忽视了一个方面，另 外几个方面都不可能做的好。结论战略转型只是企业转型的一个方面，讨论中国电信企业的转型不能忽视系统、结构、 人员、能力、风格以及最高目标等方面。在企业转型研究中只讨论战略转型无疑会掩盖中 国电信企业存在的许多问题，如果这样，再完美的战略也会失败。除进一步加强对战略转型的研究外，政府以及有关研究机构，未来电信企业转型研究 的重点，应该关注以公司治理结构和激励机制为主的制度，电信企业本身应该重点关注组 结构、风格、能力、人员、最高目标等几个方面的研究与实践。郑文富博士，北京邮电大学经济管理学院副教授，硕士生导师。有多年的企业管理实 战经验。现在研究方向企业战略与运营管理、移动电子商务战略。