绩效测评方法的比较

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1、企业绩效的测评方法企业绩效的测评方法摘摘 要要随着经济开放程度和合作程度的提高，企业可以在全世界范围内获得的技 术和资金，然而，企业未来的生存和发展依赖的不是拥有什么资源，二是如何 使用这些资源。企业只有充分开发和管理人力资源，取得人力资源优势，才可 能使企业保持长久的竞争力。从某种意义上说，绩效测评是绩效管理的核心， 是人力资源管理的一种理想工具。因而员工的考核与测评的方法的选用是至关 重要的。当今世界是竞争的时代，合理的方法能有效的开展员工的绩效管理活 动，不仅在关键的时刻可以改善员工的绩效，确定每位员工对组织的贡献或不 足，而且可以提高员工的士气和忠诚度，从而提高企业的稳定性，为企业留住

2、 核心人才。从整体上对人力资源管理提供决定性的考核资料，改善组织的反馈 机能， 作为公平合理地为员工的薪酬管理提供依据。因此，在人力资源管理中 绩效测评就显得更为重要。 本文通过问卷调查法、文献查阅法、访谈法对企业绩效的测评方法进行收 集，在相关数据的分析上发现问题，并且有针对的进行分析，找到各种方法的 优缺点，在应用上也有侧重的分析其实际性和可行性。关键词：关键词：人力资源管理 绩效测评 图尺度评价法 强制分布法 目标管理法 行为锚定等级评价法 360绩效反馈1.1.前言前言1.11.1 选题背景选题背景 绩效测评是绩效管理的关键环节，是企业和员工都相当关注的一个环节， 它不仅是企业发展的需

3、要，更是员工自我人生价值的实现的一种表现形式。 随着经济开放程度和合作程度的提高，企业可以在全世界范围内获得的技 术和资金，然而，企业未来的生存和发展依赖的不是拥有什么资源，二是如何 使用这些资源。因此，企业之间竞争越来越明显表现为人才的竞争。许多企业 比以往任何时候都更加清楚的认识到，员工在未来竞争中的核心地位。企业只 有充分开发和管理人力资源，取得人力资源优势，才可能使企业保持长久的竞 争力。从某种意义上说，绩效测评是绩效管理的核心，是人力资源管理的一种 理想工具。因而员工的考核与测评的方法的选用是至关重要的。 1.21.2 思路思路 本次研究过程中，我基本上是遵循这样的一个思路：对企业绩

4、效管理的测 评方法内容进行调查研究和收集资料，了解企业测评方法的最一般性的结构与 内容，然后按照收集的资料，有针对的进行访谈、添加、删除或修改，从不同 的角度和层面，来研究“企业绩效的测评方法”模式。研究思路如图 1 所示。前言主要概念绩效测评方法模式绩效测评方法的应用结 论1.31.3 目的目的 通过本次研究企业人力资源管理方面的企业绩效的测评方法的模式，结合 中国企业的特点，灵活运用企业绩效的测评方法模式，促进中国企业的发展。2.2. 相关概念相关概念2.12.1 绩效相关概念绩效相关概念 绩效，是员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作 对象、工作条件等相关要素相互作用的

5、结果。 绩效会随时间、空间、工作任务的工作条件等相关因素的变化而不同，呈 现出多样性、多维性和动态性，因而绩效测评也应该是多角度、多方位和多层 次的。 2.22.2 绩效测评绩效测评图 1 本文研究的思路绩效考评，是指考评主题对照绩效标准或工作目标，采用科学的考评方法， 评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况， 并将评估结果反馈给员工的过程 绩效测评，是对执行任务产生效果的主体所进行的一种评价。对于员工来 讲，绩效测评是一种正式的员工考核制度，它通过系统的方法、原理来评定和 测量员工在其职务上的工作行为和工作成果。合理的绩效测评方法的采用，能 够激励员工提高工作效率

6、和实现自身价值，增加组织的竞争优势。3.3. 绩效测评方法绩效测评方法3.13.1 图尺度评价法图尺度评价法 图尺度评价法是用示意图表示评价档次（尺度）以及相应的评分标准或评 价档次的含义、评语等。具体见“表1” 步骤内 容1在一张图表中列举出一系列绩效评价要素，如“生产率”、“工作知识” 、和“勤勉度”等；2为每个绩效特征要素列出取值范围，如“不令人满意”、“需要改进”、 “良好”、“很好”和“优异”分别对应评价尺度为60 以下、70 - 60、80 - 70、90 - 80 和100 - 90等；3从每一要素的备选等级中分别选出最能反映员工实际工作绩效的绩效等 级，并相应确定各个要素所得的

7、分数； 4加每位员工所得到的所有总分值，即可得其最终的绩效评价结果。 表1：图尺度评价法具体步骤 3.23.2 强制分布法强制分布法 强制分布法按事物“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级 在总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强迫列入其中的一 定等级。在使用时，评价者需要按照预定的比例将被评价者分布到相应的绩效 等级上去，如绩效最高的、较高、一般的、较低的和很低的分占 15%、20%、30%、20%和15%（在每一个绩效等级上的分布百分比并不一定要求必 须是对称的，如通用电气公司所采用的分布比例是绩效最高的、一般的、较低 的分别为20%、70%、10%） 3.33.3

8、 目标管理法目标管理法 美国学者Mckonkie 认为，“目标管理是一种管理过程，在这一过程中通过 使主管人员和下属共同参与追求双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得 到确定和满足。这些目标是详细的、可测量的，并受时间控制，而且结合于一 个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进 步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。”其方法步骤为： （1）确定组织目标； （2）确定部门目标。由各部门领导和他们的上司共同制定本部门的目标； （3） 讨论部门目标，即上司向下属明示目标和标准，员工据之制定自己的工 作计划； （4） 确立个人目标，共同确立短期的预期绩效目标； （5）

9、工作绩效评价，比较实际工作业绩与预期目标，对工作结果审查，每月 或每季度进行； （6） 提供反馈。3.4 行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法是企业针对工作行为以文字的方式明确叙述员工之行 为标准，考核者依此逐项地考核员工的表现。 行为锚定等级评价法也称行为定位法， 行为决定性等级量表法或行为定位 等级法是由美国学者史密斯和德尔于60 年代提出。行为锚定等级评价法是一种 将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量， 建立一个锚定评分表，以此为依据对员工工作中的实际行为进行测评分级的考评办法。行为锚定等级 评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。 行为锚定等级评价法

10、是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和 等级评价有效地结合在一起， 通过一张行为等级评价表可以发现， 在同一个 绩效维度中存在一系列的行为， 每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效 水平， 将绩效水平按等级量化， 可以使考评的结果更有效，更公平。行为锚 定等级评价法的目的在于通过一个等级评价表， 将关于特别优良或特别劣等绩 效的叙述加以等级性量化， 从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的 优点结合起来。行为锚定等级评价法通常要求按照以下五个步骤来进行： （1） 进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的 关键事件进行描述。 （2） 建立进行评价等级。一般分为

11、59 级， 将关键事件归并为若干绩效指 标，并给出确切定义。 （3） 对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素指标中， 确定关键事件的最终位置， 并确定出 绩效考评指标体系。 （4） 对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性， 由第二组 人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差， 从高到低进行排列。 （5） 建立最终的工作绩效评价体系。行为锚定等级评价法的优点是可以向员 工提供公司对于他们绩效的期望水平和反馈意见， 具有良好的连贯性和较高的 信度； 绩效考评标准比较明确。缺点是设计锚定标准比较复杂，而且考核某些 复杂的工作，特别是对于

12、那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作时， 容易 着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。 3.53.5 360360绩效反馈绩效反馈 360绩效反馈也称全景式反馈或多源反馈，是由与被评价者有密切关系的 人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对评价者进行评价， 被评价者自己也对自己评价，然后，由专业人员根据有关人员对评价者的评价， 对必被评价者的自我评价向评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力水平和 业绩。 一个有效的360反馈评价的过程是这样的： （1）使用者可以根据自己的实际情况设计评价过程； （2）使用有效的过程鉴别所有被评价对象应该具备的工作能力； （3）筛选评价人，

13、一般说来，除了被评价者本人和其直接主管，其它评价来源 总体不应该少于4 人； （5）严格按照科学研究的方式收集、整理、统计、分析和报告所获得的信息； （6）使用科学的、标准化的操作程序进行评价。4.绩效测评方法的比较及应用分析4.14.1 考核方法的比较考核方法的比较4.1.1 图尺度评价法 图尺度评价法的优点在于实用而且开发成本小，人力资源经理们也能够很 快地开发出这种图解方式，因此许多组织都使用图尺度评价量表。其缺点在于 被考核者的绩效测评受考核者的主观因素影响较大，不同的考核者对于绩效要 素及其等级会做出非常不同的解释，而且量表不能有效地指导行为，员工并不 知道自己该如何改善自己的行为才

14、能得到高分，也不利于绩效测评的反馈。 4.1.24.1.2 强制分布法强制分布法 等级清晰、操作简便，容易设计和使用，具有一定的科学性；可以有效避 免过分严厉或过分宽容的误差，克服平均主义，并且常常与员工的奖惩联系在 一起，对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运 用，给人以强烈刺激。其不足之处在于会促使管理者根据分布比例的要求而非 员工的绩效表现来归类，主观性强，是“ 人为”的结果修正，可能会有失公平， 容易出现“团队失力”的问题，并且对于一些人数比较少的部门或企业，难以 区分出结果。 4.1.34.1.3 目标管理法目标管理法 目标管理法将每一位员工的绩效结果与企业的

15、战略和目标联系在一起，能 够促进分工和协作，提高工作绩效；通过上下沟通，促进了全员参与；通过上 下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩。但目标管理考评体系也有一些不足之处： 第一，没有提供员工之间进行相互比较的依据； 第二，目标的设定容易产生所谓的“棘轮效应”； 第三，管理者进行考核时通常会忽视一些不受员工控制的因素对员工绩效的影 响，如经济周期对销售业绩的影响。 第四，设置目标时可能会出现目标不够明确、不具有可衡量性的问题。 4.1.44.1.4 行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法优点： 第一，可以将公司的战略与执行这种战略所必需的某些特定

16、的行为类型联系在 一起； 第二，能够向员工提供关于公司对于他们的绩效期望水平以及信息反馈，具有 良好的连贯性和较高的信度 第三，绩效评价的目的更为明确、衡量更为精确 可接受性高； 最后，由于要对评价者进行大量的培训投资，因此这些技术也是相当可靠的。 但是，设计锚定标准比较复杂；而且考核某些复杂的工作时，特别是对于 那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着眼于对结果的评定 而非依据锚定事件进行考核。 4.1.5 360绩效反馈 360绩效反馈比单一考核来源的考核方式更为客观、准确、公正、可信， 能够促使员工客观地了解自己在职业发展中所存在的不足，激励其更有效地发 展，加强与各方面之间的沟通，促进组织的和谐健康发展。 但是当考核者与被考核者有利益冲突时，考核者就会考虑个人利益得失， 考核结果就有可能出现失真。此外，360绩效反馈法需要搜集来自不同方面考 核者的大量评价信息，成本高，操作费时费力，由于模糊的评分标准的使用，使得获得