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1、卓越管理者的辅导与激励技巧 辅导： 人才资源就是人财不仅仅是人才。1、正确的观念：以前是职务薪后来是绩效薪，现在是技 能薪。员工的技能可分为三部分：1、本身具备的 2、公司开始教导的 3、每年新增加的 有效技能：在市场中可以与人竞争的技能 补充：技能薪的基本要素 a、工作分析内容是技能单位，而不是工作职务 b、鉴定技术的熟 练度并给予证照 c、薪水变动不一定与职务变动挂钩 d、几乎不考虑员工年资 国内操作的瓶颈：一、公司对员工的技能没有评量，说不出差距。二、很多主管自己本身 的技能就可能不足，对下属的技能养成也没有什么贡献。 建议做法：1、将技能分为基本部分扩充部分深化部分 2、对每一个部分的
2、技能都要 明确的说明 3、量化员工的技能差距 辅导是像一个教练一样，主动的提升员工的生产力或执行力，不是等他们有问题了在去解 答。1、正确的观念：积极的发展，消极的规范。2、辅导不是散漫的前进而是按日程表有 计划的推进。3、辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随时教育而且人人有责。 国内操作的瓶颈：一、一般主管没有好好的辅导下属，因为：没有时间不想改变现状 怕面对他人不了解手下的工作。二、员工在技术上表现不佳或不能令人满意时，公司 没有针对的检讨，他们也没有压力。 建议做法：一、建立“辅导员”制度，并且对辅导员考核，辅导员包括（按主要顺序）： 直属上级资深员工（干部）外聘顾问或技师其他平
3、衡部门。二、员工干部的养成 从三个部分着手：学科（基本理论与实务以及本国和外国语言）术科（机工操作、文 书、档案、简报、绘图、制表、谈判等）人格培养（沉稳、细心、积极、胆识等） 。三、 公司应编制“行为规范”对所有的言行举止、礼仪要求、做事态度、生活教养等多做 一些说明并要求员工遵守甚至内化。 辅导是一系列的动作甚至要利用整合影响力。1、真确的观念：通才主管带领专业部属，其 原理就想乐团指挥一样。辅导=观察行为+发现差异+与员工对话+说明重要性+提出改善意 见+示范演练+陪同作业+追踪。 “行动方案”可以划分几个阶段逐渐完成，但每个阶段必须 包括步骤、方法、检查、追踪。 国内操作的瓶颈：一、很
4、多公司对员工的辅导缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。 二、员工辅导教材未能针对公司的实际状况编集、分类、修订。 建议方法：一、公司筹备商学院或培训中心，各个部门自设的训练班，QCC（品管圈） ， 直属主管或辅导员。二、教学中心应编制辅导教材：教材取材自公司过去的运营操作事 列教材依功能、级别、任务编辑教材应定期修正教材应收集反馈意见。三、辅导手 册必须注明：重点建议方法其他参考资料。四、目视管理 辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧才能做的更好。1、正确的观念： 取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前提。鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他 效果要大 10 倍。 “改善行
5、动“可以用辅导的方式，要求员工自行解决。 国内操作的瓶颈：一、左脑和右脑思考不同，需要补救。二、每一个职位都要有它的真正 目的，所以对每个主管或部属也都应该有不同的考核方法和辅导重点。 建议方法：一、用可能出现的问题或状况，给他出个作业模型。二、偶尔可以利用角色扮 演或角色互换，让他们实际操作。三、模范医院的临床实习，就像母鸡带小鸡一样。四、 信任之时不要忘记查证，也就是随时紧盯。五、主管新旧交接时，应有一些任期交叠的时 间并且留下备忘录。六、利用团队的领导力：培养团队文化发放团队奖金考虑团队 制裁。七、以人力资源会计原理，计算辅导的投入产出效益。八、指正错误的方式非常重 要如口气、对比、次数
6、量化、先关怀、拉高层次。九、不要一直开会，不断寻找最佳方案，重要的是先启动次佳方案。十、多利用辅导工具或其他方法如参观、敏感度训练、发表会、 事件调查分析。 激励： 自己身上散发出一种激励效果： 态度上：从容地处理一些突发状况或紧急事件沉稳地应付一些棘手的人事或压力安 静地的面对一些浮躁的措施或行动。 工作上：凡是不要能拖就拖，一拖再拖对下属的工作不要不闻不问，任他们自生自灭 事情没弄清楚之前不要立马把下属拉过来问话不是很紧急的事不要轻易叫下属加班把 他们累垮不要乱开空头支票，顶出奖赏但不兑现不要经常开会不要朝令夕改。 行为上：注意你的服装仪容注意你的声调步伐注意你的精神状态注意你的形象坐 姿
7、 你对他人的作为能影响一个人的工作士气： 生活上：带下属到外面用餐或喝下午茶给上司带一些可口的点心或营养食品观察下 属是否有异常行为（采取适当措施） ，包括他的难处（疾病、离婚、子女叛变等）赠送一 些小礼物，尽量满足每个员工的个别需求随时随地的关怀或赞赏。 作业上：主动询问部属的工作问题或瓶颈建立无事不可谈的良好沟通管理（时间、地 点、形式）与部署共同讨论问题，并让他参与你的决策工作让部属知道你对他们在工 作上有何期许调整你和部署的配合时间适当的授权或分权。 习惯上：不要总是固定的与少数人讲话或交流不要当烂好人不要故意掩饰决策背后 所隐藏的原因不要整个会谈只听到你一个人的声音。 有些激烈则要依
8、靠公司组织的整体表现： 制度上：用人或题干尽量用公平合理的考核结果货币性的津贴、补助、红利、保险尽 量考虑到每个部门与个人非货币性的教育训练、生涯规划、研究发现、出国考察应有一 个长期的架构以轮岗的方式把每个员工放在适当的职位调整劳逸不均的工时分配不 应给予干部过多的特权，甚至包庇纵容视状况实施弹性工作时间尖锐时候、4-40 制 度、怀孕或家庭危机处理指派项目或任务时，要检查应有的资源和能力同时指定支援人 （或部门）从改善到改革的过程当中，留心教育、调适、警告、其他一切配合方法。 环境上：注意办公室或工厂的地址、光线、噪音、温度、整洁、空间注意主管和员工 的疏忽注意饮食、休息、阅览的有效设计注意一切安全，包括返家 精神上：可供快捷可行的投诉管道举办家庭聚会、团体出游、周末点心、运动竞技这 样的温磬活动对心理辅导或精神医疗给与支付增强公司文化的凝聚力就有挫折感的 员工或干部搞个交流座谈（不要太正式）对新进员工要让他感到深受欢迎，并派辅导员 在重要目标的每一个完成阶段要有一个 HAPPY CLOSE带薪休假
