程序化决策和非程序化决策

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1、决策的分类：决策的类型根据问题的类型可分为两类 结构性问题程序化决策（或常规决策） 非结构性问题非程序化决策程序化决策(Programmed Decisions) 什么是程序化决策什么是程序化决策 what 程序化决策：也叫常规性决策，是指决策者对所要决策的问题有法可依，有章可循，有先 例可参考的结构性较强，重复性的日常事务所进行的决策 针对问题：结构性问题（淘宝退货） 程序化决策的特点：按部就班 要素：具体规定 引导性政策（如在汽车保养过程中，工作人员会按照规定对汽车进行检测维修，她们会及 时通知车主车的情况，以便对故障部分进行维修，来收取费用。而在这个过程中，政策引 导管理者沿着特定的方向

2、思考。服务业的发展方向当然是，在满足客户需要的同时使其有 舒适的体验）程序化决策就是可以根据既定的信息建立数学模型，把决策目标和约束条件统一起来， 进行优化的一种决策。比如工厂选址、采购运输等等决策。这种决策是可以运用筹学技术 来完成的。在这种程序化决策中，决策所需要的信息都可以通过计量和统计调查得到，它 的约束条件也是明确而具体的，并且都是能够量化的。对于这种决策，运用计算机信息技 术可以取得非常好的效果。通过建立数学模型，让计算机代为运算，并找出最优的方案， 都是在价值观念之外做出的，至少价值观念对这种决策的约束作用不是主导因素。例：五星酒店采购 一、采购项目的申请 1.部门根据营业情况需

3、要在部门、库房没有该项目或该项目不足的情况下可以申购；库房 在库存定额不足的情况下要根据物资定额提出申购。申购前部门和库房必须认真检查部门 及库房该项目库存量及消耗量。 2. 库房储备以外的项目由各使用部门提出申购。申购之前必须查询库房是否有该项目的储 备或替代品。 二、采购项目的审批、择商、确认、报价与购买 1.经确认实属必要购买项目，必须由库房或使用部门填写申购单，经部门负责人、库管员、 分管领导签字，经总经理审批后交采购统一办理。 2.酒店所需商品由财务部负责安排采购； 3.采购员应按照申购项目进行采购，如有疑问可直接与申购部门进行沟通。在确认无误后， 应按照要求尽快安排采购。如该项物资

4、由长期供应商供应，可直接联系供应商供应。如果 没有长期供应商应寻找至少三家供应商进行业务洽谈，经过对比、筛选，并报有关人员同 意后进行采购。对于零星项目的采购可安排采购员在市场上直接采购，但要做好采购监督 工作。 4.供应商的优惠、折扣、赠送、回扣、奖金、奖品等归酒店所有，任何部门或人员不得占 为私有。 5.对有特殊要求的或需要加工定做的采购项目，申购部门需要作详细的说明或提供样品， 供应商报价时必须提供样品或有关资料，经部门负责人及有关人员同意后方可办理采购。 6. 熟知酒店物品的标准和使用情况；对外经常做好市场调查研究，掌握市场信息，积极主 动向酒店提供市场情况及购买策略。 7.所有采购项

5、目择商、报价必须由财务部在充分准备、掌握市场行情的条件下择优确定。 8.确属疑难采购项目，财务部应及时与使用部门进行沟通。 9.所有采购项目依据有效申购单由财务部安排采购员统一购买，其他部门一般不得自行购 买。 10.在购买过程中要认真检查所购物品的品质、商标、期限、等内容。程序化决策的意义程序化决策的意义 why1.便于论证决策 决策过程中有一十非常重要的阶段可行性论证。可行性论证的对象之一是决策程 序的研究,论证程序使用的方法、方式是否合乎逻辑,是否具有科学性,可行性论证主要有两 种方法；一是功能性论证即采用“黑箱”的方法，在实际论证中常采用大量试验来论证决 策的可行性;另一种方法是结构性

6、论证,即直接论证程度全局性的,决定性的决策常采用两种 方法来论证。无论采用哪种方式,都是以程序为基础、为线索，这可以提高决策的可操作性, 同时也提高丁决策的准确率、优化度。 2.节约决策时间 时间就是效益,在当今社会以成为井识。决策者的首要任务就是决策,而决策具有很强的 时技性，如何节约时间,尽快做出决策是每个决策者必须考虑的问题,在信息爆炸的时代,每 一项决策都需要收集，处理大量的信息,而这些工作需要大量的时间,决策者不按一定的方式、 一定的方法去处理信息是不可能做出及时的决策的。程序化决策为解决这一问题提供了一 种手段,决策者根据市场需求并结合本企业的实际情况,设立合理的组织机构，聘请专家

7、、顾 问,按照一定的程序处理信息,最后由决策者结合自己的经验作出决策，从而大大减少了决策 者的决策时间,在日常事务管理中更能显示其优越性：决策者把日常事务制度化、程序化,把 权力下放给下属依程序办事,从而节约时间。 3.减少组织磨擦 企业内部组织功能不同,但是某一项决策需要几十部门协调完成，协调的主要手段就是 程序化，其过程是：在决策者的指导下，根据组织功能由各组织完成程序的某一段，各组 织之间达成共识后把其过程程序化。这样大大减少了内部消耗，加强了内部联系，同时加 快了决策节奏。 程序化决策步骤程序化决策步骤 how诺贝尔奖得主赫伯特西蒙曾对管理下过这样的定义：管理就是决策。决策对管理的重要

8、性， 就有这么大。在此篇经典文章中，德鲁克为管理者提供了一个框架，希望以此来辅助他们 做出有效的决策。这个框架，由 6 个步骤构成： 1.对问题进行分类 一共有四类问题。第一类是真正的普遍性问题，管理者在工作中遇到的问题多数可以 归入此类。这些问题常常通过诸多的表面事件表现出来，但如果只是去处理这些表面事件， 不去追究问题的根源，不仅问题得不到根治，而且还将耗费大量的时间和金钱。要解决普 遍性问题，管理者首先要制定规则，然后可根据实际情况来调整规则，从而达到解决问题 的目的。第二类问题，对当事者来说可能是独一无二的，但是已经在很多企业中发生过， 也具有普遍性，比如并购，这就要借助别人的经验来解

9、决。第三类是真正独一无二的问题， 这类问题必须个别处理。但是这类问题少之又少。最后一类问题隐藏着新的普遍情况，这 类问题需要建立新的规则来解决，千万不要把它们当成没有普遍性的意外事件。 2.对问题进行定义 这一步要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关。美国汽车业以前认为， 之所以会发生交通事故，是因为道路修建得不安全，以及驾驶员的技术不过关所致。因此， 他们在加强公路安全和培训驾驶员方面做了大量工作。而实际问题却不仅限于以上两个方 面，汽车设计方面也存在着极大的安全隐患。为了正确而全面地定义问题，惟一的办法就 是：对照观察到的所有情况，不断对已有的定义进行检验，一旦发现该定义未能涵盖

10、全部情况，就立即将它摒弃。 3.明确问题的限定条件 也就是说，要明确列出决策所要实现的目标。这一步最容易犯的错误是设定了几个本 身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策的话，就必 然导致失败。因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生大 的变化，就应该马上寻找新的办法。 4.判断哪些是“正确”决策，而不是先考虑决策可否被接受 一开始就考虑“什么样的决策才会被接受”对决策者毫无益处。因为在考虑这一问题的 过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效的决策。正确的做法是

11、，先判断出正 确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策。 5.在制定决策时将实施行动考虑在内 决策不过是美好的愿望而已。在这个步骤中，管理者要确保任务和责任已经明确地落 实到具体的人，另外，还要确保任务执行者能够胜任工作。如有必要，还必须调整对执行 者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制。将决策告知相关人员也很重要，否则， 很可能产生严重后果。 6.对照实际执行情况检验决策的正确性和有效性 决策者需要报告和数据等系统化的反馈信息。但是，信息总是抽象的，并不能准确反 映具体现实。因此，他们的反馈信息若不以亲眼所见的实际情况为核心，他们若不经常走 出去看看，就容易落入教条主义的桎梏中简

12、言之就是：简言之就是：识别问题参考前例解决问题程序化决策的流程框图程序化决策的三种方法：程序、规则、政策程序化决策的三种方法：程序、规则、政策 程序：程序是管理者能用于处理结构性问题的相互关联的一系列步骤 规则：规则是一种清晰的描述，告诉管理者该做么，不该做什么 政策：政策引导管理者沿着特定的方向思考，给引导管理者沿着特定的方向思考提供了指 导方针。政策为决策设立了参数。非程序化决策非程序化决策(Non programmed Decisions) 什么是非程序化决策什么是非程序化决策 what非程序化决策一般多由高层管理者作出，是针对那些不常发生的或例外的非结构化 问题而进行的决策。 随着管理

13、者地位的提高，面临的不确定性增大，决策的难度加大，所面临的非程序 化决策的数量和重要性也都在逐步提高，进行非程序化决策的能力变得越来越重要。非程序化决策所赖以进行的信息不完全，变量与变量之间的关系模糊、不确定。约束条件 是由各种各样的社会发展变量，比如社会需求、消费偏好、个人收入、消费习惯等等之间 的关系构成的。社会发展变量的不确定性制约着约束条件的稳定性，而且这种决策的贯彻 实施还会引起决策所影响对象的有意识反应，比如竞争对手采取与之相对应的措施，这就 导致决策与决策实施结果之间关系的进一步复杂化。这种决策，是无法通过建立数学模型 来为决策人制定决策提供优化方案的，在这种决策中，变量更多的是

14、人的意志因素。而人 又是一个奇怪的存在物，他的意志和欲望多种多样，并且各自的评价又不同。所以，这种 决策就不是一种可以在数理基础上完成的逻辑选择。非程序化决策应遵循的原则非程序化决策应遵循的原则 how非程序化决策不能是随意的、莽撞的、为所欲为的决策，要进行科学的非程序决策， 应该遵循以下四条原则： 1、掌握决策对象的有关资料，紧紧抓住决策的关键要素 决策的两个客观要素是目标与环境，决策过程就是通过对环境的不断分析和识别，确 定具体的目标。全部的环境要素，按照它们同目标之问的关系可以分两大类：一类是对目 标起关键作用的要素即关键要素；另一类因素对目标有影响但不起关键作用即辅助要素。非程序决策要

15、从大量的有关决策对象的情报资料中把握关键要素，关键要素把握得越准， 决策的质量就越高。把握关键要素要适当，太多或太少都会影响决策的质量。我们应该注 意的是，关键要素随目标和环境的变化而变化，准确地把握关键要素，是有效决策的必要 条件，领导者一定要根据实际情况，及时准确地抓住关键要素。 2、听取不同意见，让下级参与决策 严格的科学程序决策要求充分重视和发展智囊专家的作用，然而在非程序化决策中， 一般说来都没有智囊专家参与，许多规模较小的单位或时间紧迫的决策场合也根本找不到 智囊专家，许多日常决策也不一定非要智囊专家参加，在这种情况下为了保证决策的可靠 性和准确性，领导者应该重视听取各方面的意见，

16、尽可能让下级参与决策。对于需要保密 的事情，可在做好保密工作的前提下征求意见。决策的效果最终是由决策的质量和人们认 同的程序这两个方面的因素决定的，听取不同意见，让下级参与决策，除了提高决策的质 量外，还有利于提高下级对决策的认同程序，得到下级的支持。当然，听取下级意见并不 是被下级的意见所左右，对下级的意见要注意分析，领导者永远都是决策的主人。 3、实事求是，解放思想的创造性原则 非程序化决策解决的是实践过程中，不断涌现出来的新情况，新问题，没有现成的经验 和办法可循，需要发挥创造性思维。没有创造性思维，非程序化决策就是一句空话。要提 高自己的创造性决策能力，就必须解放思想，敢于打破僵化的陈规陋习，敢于向传统挑战； 同时要加强培养自己的逻辑思维、联想和想像能力，以及直觉和顿悟灵感能力。 4、只作属于自己职责范围内的决策 美国总统罗斯福有一句名言：“一位最佳的领导者，是一位知人善任者，在下级甘心 从事于其职守时，领导要有自我约束力量，不要随意插手干涉他们” 。如果领导者代替自己 的下级做决策，既浪费了自己宝贵的时间和