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1、摘摘 要要本文分析了我国家族企业传承的现状，通过家族企业各个阶段的不同特征来分析传承路径的利弊以及影响。为家族制企业初创阶段，发展阶段，成熟阶段的传承进行了，深入论证，从而推论出选择家族成员接班，内部提升任用，引进职业经理人等三种模式。【关键词】：家族企业 传承路径 选择 影响目目 录录一一、我国家族企业的传承现状及研究意义我国家族企业的传承现状及研究意义1二、二、家族企业传承过程中经历的三个阶段家族企业传承过程中经历的三个阶段2（一）创立阶段：以人治管理为根本2（二）发展阶段：以制度化管理为关键2（三）成熟阶段：以两权分离为标志2三、三、家族企业的三种传承路径影响因素分析家族企业的三种传承路
2、径影响因素分析3（一）家族成员的内部传承路径及案例4（二）企业内部提升任用的传承路径案例5（三）职业经理人式的传承路径及案例5四、四、决定家族企业传承路径选择的因素解析决定家族企业传承路径选择的因素解析6（一）内部因素对家族企业的传承影响6（二）外部因素对家族企业的传承影响7五、权衡各种影响作出合适的传承路径选择五、权衡各种影响作出合适的传承路径选择88（一）企业初创阶段的传承路径的选择8（二）企业发展阶段的传承路径的选择9（三）企业成熟阶段的传承路径选择10主要参考文献主要参考文献 111浅谈家族企业传承路径与影响因素浅谈家族企业传承路径与影响因素家族企业作为一种最普遍的企业类型，在世界 5
3、00 强企业中，家族企业有176 家，占了三分之一左右。在中国的 300 多万家民营企业中，家族制企业即占了 80%以上的比例，家族企业既实行现代企业制度，但又局限于家庭成员的核心掌控，所以，家族企业普遍面临着一个“掌舵人”换班的问题，应该在有限的家族成员内部进行传承，还是扩展到家族成员的外围进行交接，这里既有信任机制的考验，更是做强做大关键，本文从家族企业的接班人传承路径进行研究探讨，为实践做出理论的解析。一、我国家族企业的传承现状及研究意义一、我国家族企业的传承现状及研究意义同样是家族企业，为何中外有别？欧美沃尔玛，洛克菲勒等国际性企业可以长久不衰，而中国的企业却只能昙花一现，无法继续生存
4、，这与企业经营管理体制息息相关外，更与家族企业的传承有着必然的联系，中国式家族企业大多跳出“富不过三代”的宿命论，与传承路径的选择大有因果，瑞士经济学教授舒瓦斯表示家族企业经营权不易顺利过渡的原因与父辈企业家的性格息息相关，事实证明，很多父辈的企业家不愿意放手，且对培育接班人认识不足，第二代因此常有挫折和抑郁感，对接班缺乏准备，从而造成两代人之间的关系紧张。经济学家莫里斯发现，成功的继承过程有三个共性：首先继承者必须在接受教育和积累经营经验方面做好准备。其次，他与家庭成员之间的关系应当是积极的，相互之间保持低水平的抗衡和高层次的信任及价值分享。第三，不仅要在继承计划中存在非正式的尝试，而且要在
5、税收计划中突出重点可以断言，家族企业领导人首要的优势是建立信任，鼓励开放式交流，培育在成员中分享价值的氛围。在企业接班过程中，随着企业领导人的更换，企业的经营思想，内部管理体制等都将发生一定程度上的变动，从这个角度来看，企业接班问题也是一个企业变革问题，在企业接班过程中，如何消除领导人变动所带来的不利影响，2消除领导人转换过程中产生的个中阻力，对于丰富变革理论也有一定价值。目前，我国的家族企业正进入换班的高峰期，如何选择合适接班人，是一些家族企业面临较为突出的问题。建立科学的企业接班机制，对于指导企业顺利完成接班过程，对企业的良性发展具有重大的战略意义。二、二、家族企业传承过程中的经历的三个阶
6、段家族企业传承过程中的经历的三个阶段如何界定中国家族企业的发展阶段。我认为家族企业在传承过程中有三个阶段即：创立阶段，发展阶段，成熟阶段。（一）创立阶段：以人治管理为根本在此阶段，家族企业或是由个人创业者自己创立的，或是由创业者及其兄弟，创业者父子，创业者夫妻，或是由创业者与具有亲缘，姻缘关系的家族成员共同创立的，企业的所有权由创业者有或由创业者和参与创业的家族成员共同有用，企业经营管理权由家庭或家族成员共同控制，此时企业刚刚起步组织结构和人员结构均不完善，企业的创立者在公司的日常管理和经营业务方面采取了一把抓的办法，凡事亲力其为事必躬亲，一言堂家长是管理模式，应该说这种人治管理阶段在企业发展
7、的初期是有利的，主要表现在信息传达明确，执行效率高，对外部事物发生的变化反应较快。（二）发展阶段：以制度化管理为关键企业的制度化管理是企业由幼稚走向成熟的重要标志，它不仅使企业的所有者从繁杂的日常事务中摆脱出来，从而有时间对企业未来的发展做出长远的规划，同时也使企业员工在日常事务的管理中有章可循。对整理企业内部关系，提高效率有着深远的影响，企业制度的制定和执行情况对企业的发展也具有重要意义，企业制度不完善会出现管理真空现象，特别是财务制度不完善将直接导致企业内部可能发生严重的经济问题，企业制度如不严格执行，特别是在激励机制的兑现和人事管理方面也将对企业的良性发展起到干扰的作用。（三）成熟阶段：
8、以两权分离为标志两权分离即是所有权与经营权的分离，这是现代企业发展的前提条件，也是家族企业要走向成功的必经之路。 “现代企业制度是一个模糊的概念，没有人能为现代企业制度下一个准确的定义”社科院私营企业研究中心主任张厚义3教授指出。 “通常所说的现代企业制度，就是指现代产权制度，对中国的家族企业来讲也是如此。 ”企业超过一定的规模，管理的重担必须由那些与创建企业的家族无血缘关系或没有联系的专业管理人员来承担，这时企业的所有权仍在这些家族成员的手中，但经营权已由外部人员部分掌控，所有权和经营权随着企业的规模的不断扩大，而逐渐分离成为必然趋势，而家族对企业的控制力也将随企业的壮大而越来越小。三、家族
9、企业的三种传承路径的影响因素分析三、家族企业的三种传承路径的影响因素分析本人认为家族企业的传承方式主要是家族成员接班和非家族成员接班两种路径，从现实操作上来讲，主要体现在三种路径，即家族成员内部传承，企业内部提升任用，外部引进职业经理人。（一）家庭成员的内部传承路径家族成员接班模式主要是指血缘继承，包括子女，兄弟等等，这种模式忠诚度比较高，降低了信用成本，但在继任者的能力方面，家族成员的接班相对较弱，家族成员毕竟圈子小，选人的范围比较窄，完全可以胜任领导企业的职责毕竟是少数，况且目前中国职业经理人队伍发展还不完善，一种对职业经理人强有力的职业道德规范还没有形成，在这样的特定历史条件下选择非家庭
10、成员管理确实存在一定信用风险。所以相当长的时间里，家庭成员接班的模式在家族企业中还会相当普遍。例如：永康市保康集团有限公司，始建于 1986 年至今固定资产 10 亿元，集团占地面积 11 万平米 1500 名员工，铝合金汽车轮毂、金属镁冶炼及镁合金制造、贸易代理、金融大型集团公司，固定资产 10 亿元，集团占地面积 11 万平方，1500 员工。 同时也是不锈钢真空杯国家标准的起草单位。公司拥有国家专利 80 多项，被评定为“浙江省专利示范企业” 、 “浙江省工商企业信用AAA 级单位” “中国保温杯制造十强企业” 。 “保康”保温杯先后被评为浙江名牌、中国保温杯（壶）行业十大知名品牌、全国
11、消费者放心购物质量可信产品等荣誉称号；集团公司 2012 年销售收入 7 亿元人民币，出口创汇 5000 多万美元、上缴国家税收 2000 多万人民币。从数据上看，依然已从一个小微企业发展成为大集团，但它与其他家族企业一样面临着接班问题，集团董事长应崇江只有一4个继承者，即有直接血缘关系的儿子，应董从小微企业发展至今，花费了许多的心血，又是典型的中国传统思想的人，对于内部培养提升也没有百分之百的信任，显然也不现实，所以“子承父业”是他面临接班问题的首要考虑路径，所以从儿子很小的时候就一直在灌输管理企业的方式，而他的继承者不太愿意去接手，父辈的接力棒。对于“子承父业”思想根深蒂固的应董来说，无疑
12、的只能去选择家族内部成员的传承。（2）企业内部提升任用的传承路径本文中内部提升模式是指企业内部非家族成员的提升模式，就忠诚度识别而言，此模式要优于无任何亲缘，姻缘关系的任用。就与企业的配适能力识别而言，此模式也要优于无任何亲缘，姻缘关系的任用模式。因为内部提升者对企业的战略路线，核心能力，管理方式以及文化形态，有较强的认识和把握，不至于交接后，发生过于强烈的交接震荡。一个组织都有自己只可意会不可言传的潜规则和潜文化，作为外人是不容易明白或一时不容易明白，内部继任者这方面的优势是明显的。当然内部提升也有一个十分明显的劣势就是内部复杂的人脉关系和习惯势力带来桎梏，常常使内部的继任者，难以施展，随之
13、带来人事变动的震荡。例：麦当劳公司首席执行官（CEO） 、现年 67 岁的（James A. Skinner）即将退休詹姆斯斯金纳现年 48 岁的唐汤普森（Don Thompson）将接任公司CEO。公司掌门权力交接，是斯金纳精心策划的一项接班人计划的一部分。继接连失去两位 CEO 之后，麦当劳对其预先制定计划的方式进行了修改。1971 年，斯金纳在麦当劳从煎汉堡的工作做起，此后为这家公司效力了 33 年，直到贝尔去世的一个月前即 2004 年 12 月晋升为公司 CEO。斯金纳是该公司“制胜计划”的最后一位在世的制定者，这项改革计划旨在解决公司一度亏损的状况。其他两位制定者是坎塔卢波和贝尔，
14、该计划将“吸引并留住最优秀人才”列为该公司必须做的事情之一。在斯金纳执掌 CEO 一职期间，麦当劳经历了一番大规模的重组，以履行其“制胜计划”的原则。为了应对快餐业的激烈竞争以及公众对健康饮食的日益重视，该公司进行了几笔关键的收购交易，并开始重新思考其经营策略。自斯金纳执掌 CEO 以来，该公司股价上涨了两倍多，麦当劳在 2004 年接连发生不幸期间，始终有内部高管准备好接任 CEO，这点对于该公5司的复兴可谓功不可没。倘若当时是从公司外面聘请 CEO，那么其“制胜计划”很有可能会遭放弃，而代之以一条不同的策略路线。斯金纳在麦当劳历时 41 年的职业生涯充分体现了该公司文化即偏向于在公司内部培
15、养领导人才，而不是从外面聘请高管。在斯金纳获得 CEO 任命的六年前，帮助他晋升为公司掌门的继任渠道就已开始进行了结构调整。该公司要求每个关键职位都需要有两名接班人“一个现在就准备好接班，一个未来准备接班。 ”未来接班的候选人则要接受培养，以便在两年内做好接班准备，良好的内部培养机制使这家快餐连锁巨头在面对领导人危机时表现出了惊人的平稳。（3）职业经理人式的传承路径职业经理人的传承路径的优势在于选人范围大，理论上说这种模式的选人范围拥有无限广阔的空间，比较容易满足继任者的能力要求，职业经理人传承的优势是与企业内部人脉关系简单，习惯势力的桎梏比较少，如果企业创始人能大力支持，确实有利于施展能力，但其劣势最为明显的是忠诚度和执行力度强。职业经理人既无血缘关系，又无长期共事的了解，对人与人的信任带来一定的难度，而执行力有一个人企业适配的度量，这个平台能否符合该职业经理人的传承也未必有定论。例：汕头市建安实业（集团）有限公司是经过中华人民共和国建设部评审核定的国家建筑工程施工总承包一级企业，市政公用工程施工总承包一级企业，地基与基础工程专业承包一级企业，建筑装修装饰工程专业承包一级企业。机电安装工程施工总承包二级企业，土石方工程专业承包二级企业。随着公司的发展，公司内部管理能力一级员工素质不断提升，公司规模不断扩大
