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1、新兴市场联盟难道一定 是一方赢一方亏吗?A s h w i n A d a r k a r , A s i f A d i l D a v i d E r n s t , P a r e s h V a i s h仓促成婚后悔多多 全球公司和当地公司都应懂得权力 是可以转移的 合伙人各有不同跨国性企业都期待新兴市场能带来成长新兴市场中心公司则想尽办法要挤入快 速增长的全球市场中因此对双方来说解决途径显然是结成联盟 对全球公司来说进入某些市场的惟一途径是搞联盟因为这些市场对外资所有权 有限制在其他一些市场联盟是一种很诱人的途径它既能加快进入的步伐又能减 少独资经营的风险和成本例如美国 A e t
2、 n a保险公司( A e t n a I n s u r a n c e ) 最近宣布与 巴西最大的保险公司南美保险公司( S u l A m e r i c a S e g u r o s ) 合资据说 A e t n a公司投资 3 亿美元可能还要续资 9千万美元从而获得合资公司 4 9 % 的股权这家设在巴西的联 盟公司其目的是要加速经济增长引进医疗人寿个人财产和养老方面的新型保险 项目A e t n a公司提供有关产品信息技术和服务方面的专门知识南美公司则提供当 地情况大范围的分销网络和销售系统以及它在市场中的主导地位 新兴市场里的公司同样会觉得这种联盟是很诱人的对于那些具有实力的公
3、司来 说联盟是促进发展的强有力手段或者说是一种寻求低成本生产或独特分销网络的途 径韩国的三星公司( S a m s u n g ) 就以几百项技术许可协议和合资项目为媒介建成了一 家世界级的电子公司( 图示 1 )它在 1 9 5 3 年1 9 5 5 年间开设的将近 1 0 0 家企业中 有 1 / 4 是从合资起家的对于在新兴市场中的其他当地公司来说一旦国内市场向世界名牌公 司或具有世界领先技术的外国公司开放联盟很可能就是惟一的途径不然就只有把公 司彻底卖掉 既然这种形式对双方都有利难怪进入拉美亚洲和东欧市场的公司竟至少有一半 是搞联盟的( 图示 2 ) 有些公司很成功任天堂公司( N i
4、 n t e n d o ) 和 J V C公司都和巴西主要 的电子产品公司格拉迪昂特( G r a d i e n t e ) 公司联盟用它们自己的品牌制造和( 或) 推销产 品这种联盟使任天堂和 J V C得以在一个重要市场迅速扩大销量而格拉迪昂特公司则 成为一家收益颇佳的公司销售收入达 1 0亿美元并具有自己的专业技能自己的市场 和生产能力然而新兴市场和全球公司实行结盟的普遍性及其表面上的双赢的特点是会掩盖 其困难的这种联盟很难贯彻始终也往往极不稳固远不如那些由具备相同经济和文 化背景的公司所组成的联盟很多联盟或是达不到预期目标或是需要进行大规模的重 组近年来亚洲和拉美确实有大批业绩不错
5、的合资公司最终解体重组或被某合伙人卖 掉促使联盟重组的因素各新兴市场正在掀起一股联盟重组的浪潮而且很可能持续不断有五个主要因素推动了这股浪潮第一诸如 Me r e o s u r和安第斯公约这样的自由贸易区的扩大促使人们从地区的角度来对待生意这就损害了以某个国家一国为主的合资企业的利益例如一家在拉 美生产汽车部件的合资企业为了达到规模经济效益不得不进行重组扩大其覆盖的 地理区域又如中国一个生产消费品的公司也已对几家地区性合资企业进行合理化重组以 落实其全国分销战略对于所有希冀获得优惠待遇和关税保护而投资较小规模生产的 跨国公司来说这种类型的重组对它们是最为合适的第二由于当地公司的合并可能出现这
6、样的情况即两家跨国公司会与同一家 当地公司联盟反之亦然有一家中国的当地公司在经过一系列合并之后现在已与 不下 5家面对面竞争的全球公司结成合资企业同样跨国公司的合并和世界范围的联盟也会使合资公司在新兴市场中遇上两家互相竞争的当地公司 第三许多跨国公司过高估计了合伙人的实力现在它们想加强控制 第四随着新兴市场的重要性日益提高跨国公司正在重新评估同它们有许可许关系和销售关系的联盟公司考虑如何扩大( 或干脆中断) 与这些公司的关系 最后很多由家族掌管的公司正在评估它们的业务量准备重组联盟或是放弃 部分业务或是改善业绩新兴市场里的合资企业为何如此之难呢? 答案在于跨国公司和新兴市场中的公司如果想使联盟
7、获得成功必须克服它们之间的巨大差异 首先大多数全球公司比其新兴市场合伙人大得多财力雄厚实力范围现广这 就使它们难以找到实力相当可以互补的伙伴而这种均势是一个成功而持久的联盟 标志我们的研究表明印度现有的隧盟中跨国公司的收入一般为其当地合伙人的 3 0 倍仅举一例即可了然一家拥资几十亿美元的世界级非耐用消费品生产巨头和一家只 有 7 0 0 0万美元的印度公司办了一个成功的合资企业使其市场份额在四年之中扩大了 三倍跃居该行业第三强这家全球公司于是想扩大业务量使印度成为向亚洲和非洲供 应产品的供应地为此当地合伙公司须分担 1 7 0 0万美元的必要投资而这几乎相当于其 全年营业额的 1 / 4 在
8、其拒绝投资之时其全球合伙人只得以买下全部企业而告终 其他的差异来自所有制结构企业目标文化背 景和管理风格对跨国公司来说国营企业会成为令 人丧气的谈判伙伴因为它们没有单一的决策人事 事要经过一连串的有关机构赞助人的同意但是跨国 公司对一个家族控制的企业来说也同样是烦人的伙理所当然的一个问题( 但很少 有人提出) 是我们原先为 什么要搞联盟呢?伴因为跨国公司在某国的经理必须经其他上级经理同意才能作出决定而家族企业的 男女族长原本可以自己作出决定不同类型的公司还有不同的议事内容家族管理的企 业可能对保障股东们稳定持久的分得股息要比对最大限度地发展企业或股东的短期价值 更感兴趣 面临这些挑战并不意味着
9、不要在新兴市场中搞联盟但是联盟确实要冒更大的风险 因此在做这样的交易之前未来的合伙人应该问三个问题一是是否真的需要联盟还 是只需完全收购直接投资或确立合同关系就可以? 二是根据合伙人的抱负和实力这一联 盟可维持多久? 三是合伙人奉行的战略战术应如何考虑全球公司和新兴市场中公司之间的结 盟所面临的明显挑战?一是否真的需要联盟?由于合伙的两公司之间存在差异处理两者的关系又相当复杂自然会( 但很少提 出) 产生一个问题我们原先为什么要搞联盟呢? 比如说如果一个联盟的主要好处 就在于了解客户政府和供应商的内部情况那么跨国公司就会问道要是雇上五个或 十个有这些关系的人是否也能行? 在中国和印度尽管联盟依
10、然是外国公司赖以进入市场的主要渠道但是海外公司 收购企业和直接投资的情况已经增多中国纯外资企业的比例已从 1 9 9 1年的外资占 1 0 % 上升到 1 9 9 5年的 3 0 % 以上印度的纯外资企业比例则从 1 9 9 2年的 5 % 上升到 1 9 9 5年的 2 5 % 很多全球公司作为独资实体已在拉美经营了几十年 对新兴市场中的公司来说收购可能也同样有效很多公司指望用合资联盟如何演变联盟通常是根据某行业解除管制和国家市场开放后所定的模式行事的随着规 章制度的改变原先为跨国公司和当地公司选择的方案也跟着改变结果是原先在一套规章制度之下形成的联盟构架在新的规章制度之下很快就过时了重组合
11、伙关 系或联盟解体的压力可能接踵而来新兴市场通常要经过四个演变阶段即初生 阶段兴奋阶段动荡阶段和成熟阶段( 见本书 5 2页附图) 在初生阶段由于规章制度严格和缺乏市场透明度联盟的活动仅限于搞非股权的技术许可和分销安排 当某一行业或某一国家解控之后联盟会因此而兴奋起来此时跨国公司会力求进 入新市场影响该国政府的政策或形成一系列期权方案而当地公司也会刻意获取世界级的技能这一阶段的联盟有很多是为了适应当地所有制的规定而建立的 随着政府的继续解控和跨国公司对当地环境熟悉程度的加深第三阶段即动 荡 阶段就会来到这一阶段的特点是由于其他选择样式已可采用联盟会进行重组或解体外资合伙人现在可以决定究竟是单干
12、还是增加其所有权的比例由于公司 控制的市场在发展购并活动也开始了 规章制度一旦松绑那些靠规章制度而不是靠企业经济规律启动的联盟其 构架便会异常脆弱例如直到 1 9 9 2年印度外资管理法案还禁止非印度人在任何印 度公司中持有 4 0 % 以上的股份自由化开始之后大多数行业将这一限制废除或提* 跨国公司在中国单干经济学家杂志1997 年 4 月 19 日至 5 1 % 结果是由于外国合伙人都希望增加他们的份额现有的股东协议就受到很大压力 如果一家跨国公司成立一个完全归其所有的分公司同那家部分归其所有的子 公司展开竞争冲突的危险就会加重由此引出一个问题这家多国公司究竟要在哪里推出新产品和集中投资?
13、 潜在的麻烦是显而易见的 最后一旦市场稳定成熟阶段也就到来此时新兴市场的环境已开始与发 达市场的环境相似在这样的环境里联盟的架构主要取决于企业运作的逻辑的办法或与国际合伙企业签订大范围技术许可协议办法作为它们参与全球化的举措尤 其是在它们需要填补某项技术空白时则更是如此但是印度的皮拉马尔集团( P r i a m a l g r o u p ) 却主要依靠收购与国际大企业有非股权许可协议( n o n - e q u i t y l i c e n s i n g a r r a n g e m e n t s ) 的其他当地制药公司使它的药品生产业务从 1 9 8 8年起以每年几乎 6 0
14、% 的增长率在扩大 另有一些新兴市场的公司采用了事实联盟的办 法即一起分享它们所需的技术或能力但并不正式结 盟印度一家大型的纺织厂渴望打进服装业但它既无 生产技术又无营销知识它并不依靠联盟而是通过聘 请有经验的人员说服设备制造商充当技术顾问再弄 到某几项技术的许可证就凑成了它所需要的一切自 从 4年前着手这一项目以来这家公司已扩充了 1 5 0 % 但产这种战略并不适用于一切公 司因为它所涉及的如何了解和协调各种关系需要极高的技巧而且要消耗大量的经营 管理时间 如果有现成的技术又不需要世界名牌那么上述的替代方法是特别适用的例如 吉列公司虽然 1 9 9 3年推出了高质量的吉列刀片但是用普通技术
15、生产的廉价的双面刀 片仍然占有 8 3 % 的印度市场二联盟能持久吗?如果认为确实需要结成一个联盟那么双方的公司从一开始就应该考虑这种伙伴关 系会如何发展是门当户对能持久的婚配呢还是别的什么? 由于我们前面提到的规 模文化背景和企业目标方面的差异要在新兴市场达到地位均等是很难的这样的联 盟在规章制度迅速改变的情况下也是很脆弱的( 见本篇嵌文联盟如何演变) 有两个因素影响着一个联盟的持久性和可能的发展方向一是合伙双方的抱负即 它们控制企业的愿望有多大一是相对贡献抱负会使平衡倾斜比如这位跨国合伙 人最终是否想完全控制企业( 如果是这样联盟就大有可能以收购或解体而告终) ? 或者 说这家跨国公司是否
16、愿意搞长期联盟像卡特皮勒( C a t e r p i l l a r ) 公司与它在当地的分 销和服务合作人的长期合作关系那样让当地合伙人负责公司业务系统中的某项元素? 这家新兴市场公司的重点是放在国内市场呢还是它怀有走向世界的野心? 如果它有此 野心而且想凭借自己的力量来同跨国公司抗衡那么冲突就不可避免由于规模文化背景技能 和企业目标方面的差异要 在新兴市场里达到地位均等是很难的然而一个联盟的演变归根结底要看每一方合伙人的优势和劣势要看其贡献的相 对重要程度有价值的贡献包括特许资产( 如采矿权和油田储量所有权) 有利关系( 如 能接近法规制定部门拿到经营执照) 独家分销权等或是无形资产如品牌营销 制造技术管理知识和专利等 一般来说跨国公司提供无形资产如技术品牌和技术等这些资产随着时间的 推移日见其重要当地合伙人能提供的很可能就是市场情况的掌握与法规制定部门的 关系分销或许还包括制造但是随着合伙的跨国公司对市场情况日益熟悉或者 当解控损及特权关系或经营执照的价值时( 有时一夜之间就会发生) 当地合伙人的这些 资产的重要性就可能丧失 在 全 球 性 的 经 济中
