某电气公司的战略变革及启示

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1、挑战自我 通用电气公司的战略沿革及启示 通用电气公司是有史以来全世界最成功的企业之一，其历史可追溯到“发明大王”爱迪生。今天的通用电气在全球企业市场价值排名中名列前茅，倍受推崇和尊敬。通用是极少数成功地实施多样化战略的大型集团公司， 它根据环境与自身情况所采用的战略使得它长盛不衰，它的战略沿革将为我国集团公司提供颇有借鉴价值的宝贵经验。 一、通用电气公司的战略发展历程 下表列出了通用电气公司自 1981 年杰克 韦尔奇成为通用 CEO 之后的战略发展历程。 注 1：1982 年初：杰克韦尔奇用一支笔在一个本子上画了三个圆圈，表示他所想要扶持的企 业。第一个圈子里包含着通用的核心企业（包括照明、

2、大型家电、汽车制造、交通、汽轮机制造， 以及承包设备制造） ，第二个圈子里的是高科技企业（包括工业电子、医疗系统、工程材料、航空航 天和飞机发动机） ，第三个圈子里的是服务业（包括信贷、信息服务、建筑和设计服务） 。这些企业 能让通用进入 21 世纪，他们属于圈子内部，圈子外部的企业将被放弃。圈子里的企业共有 15 个， 是韦尔奇认定在下一个十年中最有可能在各自的领域内成为赢家的企业。 注 2：西格玛原文为希腊字母 sigma，其含义为“标准偏差” 。6 西格玛意为“6 倍标准差” ，在 质量上表示每百万坏品率（parts per million,简称 PPM）少于 3.4。但是，6 西格玛模

3、式的含义并不简 单地是指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法。应用于生产流程，它着眼于显示每百 万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、 交货延期、系统故障、不可抗力等等。大多数企业运作在 34 西格玛的水平，这意味着每百万个机 会中已经产生 6210 至 66800 个缺陷。这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的 15%30%进行弥补。 而从另一方面看，一个 6 西格玛模式的公司仅需耗费年销售额的 5%来矫正失误。 通用电气公司的战略发展历程 战略定位 阶 段 背景描述、 市场环境和竞 争者描述 发展目标定 位 业务领域的 定位 突破口定位

4、资源、能力和 知识的定位 成果 一 重 整 80 年代开始，世界经济越 来越富有竞争性。 美国经济显得越来越不景 气，通货膨胀日趋严重，生 产率逐步下滑。 通用电气自身也面临着公 司机构臃肿、等级森严、对 市场反应迟钝等问题，在全 球竞争中正走下坡路。 成为世界的 第一或第二 （Number One, Number Two） “三个圆圈” （注 1） ： 核心企业 高科技企业 服务业 重组、 出售或关闭 （衡 量标准：这个企业能否 跻身于同行业的前两 名） 。 精兵简政，改变官僚 主义状况。 倡导“速度、简单、 自信”的通用文化。 通用的力量在 于技术资源、 财 力资源， 应将这 些资源投入具

5、 有高科技内容、 高开发费用、 高 持久力的企业 中。 通用逐渐转向高科技和服务 业。 到 1984 年末，通用各企业在 市场上频频占领统治地位。 从 1981 年到 1990 年，通用的 销售额从 270 亿美元翻番至 540 亿美元， 股东资本盈利率从 17% 上升到 20%， 股票市值从 120 亿 美元上升到 580 亿美元。 二 全 球 化 世界走向和平与多极化。 市场日益开放，地理障碍 变得日益模糊，甚至毫不重 要，到处充满了商机。 全球竞争加剧。 成 为 最 低 成 本 的 全 球 竞 争者。 放 弃 家 用 电 子企业，发展 医疗系统、金 融 服 务 系 统 等 具 有 竞 争

6、 实力的业务。收购 同盟 合资 利用全球智力 资源，实现技 术、 管理人员全 球化。 在 1985 年到 1995 年间，通用的 海外收入占总收入的比例从 20%增至 38%。 1999 年海外销售 收入占总销售额的 41%， 海外销 售收入的增长率比在美国国内 高出一倍以上。 三 服 务 制造业逐步衰退，服务业 成为未来发展的浪潮。 服务业拥有极其庞大的市 场，拥有无限的增长机会。21 世纪， 通用 既 是 一 个 销 售 高 质 量 产 品的公司，还 是 一 个 提 供 全 球 性 服 务 的公司。 从 传 统 型 服 务 业 务 向 更 广 阔 的 领 域 拓展。 成立服务委员会，并 组

7、成执行委员会专门策 划服务业。 将服务独立于产品之 外， 作为主要盈利部门， 为自己和竞争对手的产 品提供服务。 通用的服务始 终以产品和技 术为基础， 不把 通用完全由制 造业转向服务 业。 扩大了市场份额 至 1990 年，服务业的份额由 1980 年的 15%上升至 44%， 1995 年上升至 56.5%。至 1997 年， 通用三分之二的收入来自于服 务业。 四 质 量 通用的产品和生产工序尚未 达到世界一流质量水准，而 相较之下，一些竞争对手的 质量技高一筹。 到 2000 年， 成为达到6个 西格玛 （注 2） 质 量 等 级 的 公司。 这 一 战 略 不 仅 应 用 于 生

8、产 制 造 过 程 的质量管理， 还 应 用 于 商 业 领 域 的 运 作。 利用通用“无边界” 和“群策群力”的企业 文化促使目标实现。 唤起员工的热情，敦 促他们参加质量行动， 否则将解雇。 进行全面的项目培训。比前几个战略 阶段的行动拥 有更多的人力 和物力资源。 实行 6 个西格玛质量行动，使通 用节省了大量开支，留住了客 户，净收益增加 （1996 年公司 从与质量相关的节约中得到2亿 美元的收益， 1998 年营业利润率 已上升为 16.7%。 2000 年通用电 气的年度销售收入、利润和现金 流量都创历史新高。 ） 五 电 子 商 务 互联网时代的到来，导致企 业必须改变传统的

9、运营方 式。互联网的冲击将通用电 气置身于一场令人难以置信 的体制变革之中，通用电气 面临有史以来最大的机遇。通 用 电 气 要 在 最 短 的 时 间 内 迅 速 转 变 成 一 个 全 面 电 子 商 务 化的公司。 重 塑 供 销 生 产体系：部分 原 料 采 购 和 产 品 销 售 通 过 互 联 网 进 行；采取减少 “中间环节” 或处理步骤, 并 以 电 子 商 务 过 程 加 以 替代的做法, 来 降 低 产 品 的制造成本。开展“摧毁你的业务” 工 作 ， 建 立 “Destroy Your Business. com” （DYB）业务部门，挑 战现存的公司业务模 式，看如何利

10、用互联网 威胁通用现有部门的业 务， 从而即刻寻求改变。 “ 壮 大 你 的 业 务 ” （GYB） ， 研究和寻找互 联网带来的新的业务增 长机会。 利用通用的技 术、 品牌和实现 能力来推动电 子商务进程。 通用内部的各 个职能部门之 间的信息资源 互相沟通与共 享。 通过互联网，通用能够更有效 地获取全球的智力资本推进通 用的全球化 强化公司内在价值，进一步壮 大公司无形资产 通过电子商务手段可节约运营 成本 50%。2000 年通过互联网 进行的交易收入 70 亿美元。 二、基于战略的组织变化和沿革 上表再现了从 80 年代起通用电气的战略发展历程。由于企业的组织结构是与企业的战略紧密

11、结合的，战略的变革必然导致组织形式的变迁，因此为了保障战略的顺利施行，通用电气对企业的组织结构进行了整顿与重新设计。 （一）压缩组织结构 20 世纪 80 年代前，通用电气采用的是职能管理制，这种官僚制度是孕育产生官僚主义的温床，也使通用电气染上了不少“大企业病” 。那时的通用电气公司由 64 个事业部组成，从上到下最起码有 5 个管理层次，即公司区域部（Sector）事业部（Group）事业分部（Division）工厂。韦尔奇上任后，制订了“数一数二”战略的同时，也对组织结构进行了设计。经过一系列的改组，通用电气公司的主要决策层由过去的 5 个层次减少到 3 个层次， 形成了公司产业集团工厂

12、这样的三级管理体系。各个管理层次的权限都很明确，分别是投资中心、利润中心和成本中心。组织向扁平化发展，减少了大量行政管理人员，提高了组织效率，增强了竞争能力。改组后通用电气的组织结构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和三名副总裁组成的总裁办公室，轮辐是通用电气的 13 个主要事业部。这种结构的最大优点是简洁。它使通用电气长久不消的官僚习性除去大半，创造出满足市场需要而非官僚制度需要的组织结构。 （二）成立企业主管委员会（CEC） 在成功压缩组织结构之后，为将大部分独立自主的企业统一起来，通用从 1986 年起成立了企业主管委员会（简称 CEC） 。CEC 由通用电气的 13 个企业最高负责人和一些高级

13、幕僚参谋人员组成，每人皆可直接向总裁报告，每季度召开例会一次。CEC 会议的惟一议题是：身为通用电气公司 13 项业务的主管，如何配合总裁、副总裁和其他的企业主管，共同将通用电气发展成为全球最具竞争力的企业。会议的目的是分享最佳的营运作法，促成通用电气多样化经营的企业之间能够有更好的协调。在 CEC 会议中，每个成员都知道其他所有成员每季度财务绩效细节并加以讨论， 如果其中有一个企业主管遇到困难，其他人会帮助其提出解决方案。CEC 虽然缺乏正式的权力，但它却成为影响通用电气这样的大企业的最有效的方式。现在通用电气的每一个企业单位，都有了自己的 CEC 会议。 （三）按全球化战略要求调整 通用电

14、气按照战略重整的需要对组织进行精简和重组之后， 为了适应全球化战略的要求，又对组织进行了调整。通用为此致力于使世界性的采购、制造、分配和网络营销一体化。以便在适应不同地区市场的需要上，达到最适合的规模经济。 （四）无边界企业、无边界管理 通用电气是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是通用电气开始进行新的变革，提出 21 世纪的企业理想：21 世纪的企业特色就在于不分界限。无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。 韦尔奇认为，要使人们释放出创造力的主要途径，是无边界管理，因而鼓励员工的交流与合作，培养团队精神。为促进跨部门的合

15、作，公司广泛采用矩阵式组织结构和项目小组制，甚至将无边界行为扩大到公司之外，让客户、供应商也直接参与到研制和开发过程中。 三、通过塑造企业文化保障战略的施行 制订适合企业情况、具有前瞻性的企业战略固然重要，若没有在企业中自上而下将之推行下去，则再好的战略也将无用武之地。企业文化是企业中每个员工都认同的一种观念、一种制度。好的企业文化能调动员工最大的能量、责任感，使企业中的每一份子都为实现企业的战略目标而努力。韦尔奇认为企业未来致胜的关键就是“人”与“文化” ，因此通用电气用企业文化建立了战略实施赖以成功的软平台。 （一）精简机构，消除官僚主义 1981 年，当杰克韦尔奇执掌公司时，公司机构臃肿

16、，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。韦尔奇认为：层次重叠产生阻断与隔离，造成曲解和误会，导致效率低下。为改变官僚主义状况，他着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来 8 个层次减到 4 个层次甚至 3 个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了 25%的企业，削减了 10 多万份工作，将 350 个经营单位裁减合并成13 个主要的业务部门。这一系列行动使通用摆脱了官僚主义带来的诸多弊病，大大提高了竞争能力和反应速度。 通用的成功经验告诉我们： 只有彻底消除企业内的官僚主义， 去掉企业过多的脂肪，改善企业体质，才能使企业对形势的变化做出机敏的反应，在竞争中站稳脚跟。 （二）倡导“速度、精简与自信” “成功属于精简敏捷的组织。”消灭官僚体制后，韦尔奇开始倡导“速度、简洁与自信”。因为缺乏速度，在未来必定会走上死亡的道路，只有速度够快的公司才能够生存；精简，即组织机构要简单化、事业简