对企业战略并购决策的信息结构与支持框架

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1、战略并购，是企业出于自身战略发展的需要而采取的并购行为，是 20 世纪 90 年代中期以来新一轮并购浪潮的显着特征，并逐渐成为我国企 业并购的方向。近几年来国内外学者对企业战略并购的研究，大多侧 重于理论定性分析，而对企业战略并购决策的研究则少得很。关键词：企业战略；战略并购；信息结构；支持框架 在已有并购决策研究成果中，能给企业并购实践提供有效支持的，仅 局限于企业并购活动中的财务分析与估价方法等方面.相比之下，在并 购策略分析与选择等方面比较有效的决策评价方法与支持工具甚少。 其根本原因在于缺乏对企业战略并购决策过程的系统考虑，忽视了或 过分简化了并购过程中复杂性问题的处理。 刘可新等在国

2、内首次提出了分析评价并购策略决策支持系统的框架， 主要是研究一般战略评价工具用于支持企业并购策略的分析与评价， 但并没有根据并购决策的特点，来考虑对并购决策过程的支持。 本文试图综合考虑并购决策的复杂性，系统考虑战略并购决策的基本 过程与信息结构，针对战略并购决策的特点，用系统观点研究战略并 购决策问题，研究支持战略并购决策的技术和方法，提出面向决策过 程辅助企业战略并购决策的智能决策支持系统的结构框架。 一、 战略并购决策的特点、过程与信息结构 （一）战略并购决策的基本特点 战略并购决策有着与企业其它管理决策活动不同的特点 1战略驱动性 战略并购，是完全由企业战略驱动的企业行为，其根 本目的

3、在于追求竞争上的长期战略优势，使企业适应不断变化的环境， 而并非单纯追求规模扩大和财务上短期盈利。企业并购过程中各个层 面的决策都不能离开企业的战略定位与目标，企业不同的战略选择决 定不同的共购选择。 2.劣结构性 并购决策不仅涉及的因素多。指标体系层次多，是复杂的 多主体、多准则的决策问题，而且许多信息是描述性的，甚至是模糊 的。经营管理者的管理水平与先前并购的经验和教训常常是确保企业 并购正确决策的重要方面，同一企业的并购，在不同的时间、由不同 的经营管理者来决策，企业并购策略的制定、并购目标企业以及并购 方式的选择，往往也会有不同的结果。企业并购决策是一种典型的劣结构化决策问题。 3多主

4、体性 制定并购策略、确定并购目标。选择并购方式，不仅要 考虑并购企业的发展战略与自身条件，还要考虑目标企业的状态，以 及考虑国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境与市场竞争结 构等外部环境的变化。在并购活动中，并购企业、并购对象与国家 （政府）是不同的利益主体，不同主体的决策目标显然不会完全致， 并且各主体的决策相互影响。并购选择决策本质上是一个具有多个决 策主体的复杂决策问题。 4.系统关联性 战略并购决策是一项复杂的系统工程。首先，我们必须 把企业作为一个子系统放到企业所处市场环境这个大系统去考察；其 次，并购活动直接影响到并购企业与目标企业的方方面面，并购决策 包括一系列具体的相互关

5、联的选择决策，企业决策者在并购决策中必 须系统地考虑并购决策的全过程。 5过程动态性 战略并购，从时间上说，是一个具有一定时间跨度的 动态过程，不能把并购仅看作是在某个时间点上发生的交易事件。完 整的战略并购决策，既包括并购前的战略分析、并购中的一系列的选 择决策，也包括并购后的整合规划，是一个多阶段的动态决策。 6、不确定性 企业并购活动中会面临许多不确定的因素，如市场竞争 格局的变化、企业承担的财务风险、企业并购整合运营情况等。在并 购决策过程中必须充分考虑这些不确定性的存在，不仅要有对各方面 未来变化的预测，还要有具体的风险规避与风险控制决策。 （二）战略并购决策的基本过程与信息结构 首

6、先，战略并购企业应该成立一个专门的战略并购工作组。战略并购 工作组通常应由一名高层管理人员领导，包括若干战略规划人员、相 关部门管理人员、并购活动管理人员以及并购和财务等方面的领域专 家。战略并购决策通常包括一系列具体的相互关联的动态选择与规划 决策过程。我们将战略并购决策的基本过程概括为下面八个主要阶段 1企业竞争格局的分析评价主要由企业战略规划人员负责分析企业所 处的宏观经济环境、市场竞争格局以及企业竞争对手的能力和战略， 分析企业自身的资源状况与企业的关键竞争资源和核心竞争能力，明 确企业在市场竞争中的优势与劣势以及战略成长的机会与威胁。2并购策略选择企业高层管理人员确定企业是否采用并购

7、策略，明确 实施战略并购的目的及选择何种并购策略。战略并购按照并购动机可 分为以增加盈利为目的的并购和以降低风险为目的的并购。同行或竞 争者之间的水平并购主要是为了集中资源和客户，从而扩大规模、扩 大知名度、增强在同行业的竞争能力。控制或影响同类产品市场；上 下游企业之间的纵向并购主要是为企业找到稳定可靠的供应渠道和销 售渠道，降低采购费用和销售费用，为企业竞争创造条件，以利于对 市场变化迅速做出反应；跨行业的横向多角化并购可以使企业迅速进 入前景良好的行业或领域，降低或化解经营风险，获得更为稳定的现 金流量；跨地区的并购是企业在新（地区）市场上渗透或扩张的捷径， 在存在多种关税和非关税壁垒的

8、情况下，是打开一国市场的必由之路。3.企业战略定位与策略分析企业高层管理人员在对企业竞争格局分析评 价的基础上，明确企业的发展远景，分析企业战略定位及目标的合理 性，确定是否调整企业战略定位及目标；确定企业为适应外部环境与 竞争格局变化所要建立的目标战略优势以及所要获取的目标战略资源、 所要形成的目标战略能力、和所要进入的目标战略市场；并由企业战 略规划人员进一步分析资源、市场和能力战略需求的实现途径。Domain| 口口卡盟 more|gs3g3swk 4.并购对象选择与目标企业评价并购策略确定后，企业战略规划人员根 据企业的战略定位与目标以及并购策略确定企业理想并购对象（以此 作为并购对象

9、的选择与评价标准） 。并购、财务等方面的领域专家在适 当的范围内确定可能的并购对象并对其作初步可行性分析；然后对初 步可行的并购对象进行评估，确定最有并购价值的并购对象为候选目 标企业。 5并购方案的可行性论证并购工作组负责组织相关领域专家，根据企 业的战略定位与目标。企业并购策略与实现目标、企业资源状况以及 并购企业整合运营规划情况，综合分析评价对当前候选目标企业并购 方案的实施可行性。 6并购企业整合运营规划高层管理人员与相关部门管理人员根据企业 战略目标以及目标企业的具体情况，制定并购企业整合运营的总体规划，包括并购整合运营规划资金需求。经营战略协同与管理制度整合、 人事管理与就业安排以

10、及财务管理与会计处理等方面。 7.选择并购方式与确定并购价格并购工作组在评估并购对象的基础上， 根据企业并购策略。并购能力与条件以及目标企业的特点， （谈判、协 商）选择合适的并购方式，在并购方式选择的基础上， （谈判、协商） 确定企业并购价格。 8并购融资决策财务领域专家根据企业并购价格和企业整合运营规划 情况，预测并购融资总需求，分析不同金融工具、融资方式的资金成 本与财务风险，选择最佳的金融工具与融资方式（自己集资、银行贷 款与发行证券等） 。 上述战略并购的基本过程在实际企业并购中常常是一个需往复调整的 动态过程。根据上述对企业战略并购决策的基本过程的概括，我们给 出如图 1 所示的反

11、映企业战略并购决策基本过程的信息结构图。 1 2 3 下一页 二、企业战略并购决策支持的功能要求与系统框架 （一）支持企业战略并购决策的功能要求 战略并购决策是一项相当复杂的系统工程，尽管通常企业并购有投资 银行与会计师事务所作并购选择、资产评估等方面的顾问，但企业高 层管理者在战略并购决策中应该自始至终都是真正决策主体。投资银 行与会计师事务所的并购顾问在并购业务及其具体运作上的确能为企 业提供很多帮助，但决不能完全代替企业决策者决策。因为只有企业 决策者才真正完全了解企业的战略目标以及如何运用并购策略、整合 运营并购企业来实现企业战略目标；企业战略的正确制定以及并购策 略的正确选择是企业战

12、略并购成功的根本保证。另外，战略并购决策 支持系统只是支持而不是也不可能代替企业决策者和相关领域进行并 购决策。决策支持系统的主要功能应是为战略并购决策人员提供决策 分析工具与信息环境，对战略并购决策过程进行管理与控制，从而确 保企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择。 基于上述认识和前述战略并购的基本特点，我们认为，企业战略并购 决策支持系统，作为辅助企业战略并购决策的支持工具，除了必须具 有模型求解。定量分析。定性推理与人机交互等一般决策支持系统的决策支持功能外至少应具有如下决策支持功能 1 战略驱动功能促使企业决策者在企业战略驱动下进行企业并购决 策； 2关联互动功能促使企业决策者在并

13、购决策各阶段系统考虑战略并购 决策的全过程； 3虚拟仿真功能支持企业决策者分析并购中劣结构的决策问题，如并 购对象选择与并购整合规划等； 4 案例学习功能支持企业决策者参考先前企业并购的经验和教训创造性 地做出合理的并购决策； 5多人决策支持功能支持企业决策者充分考虑企业战略决策以及并购 活动中各相关利益主体的影响； 6.专家会议支持功能支持企业决策者充分利用各领域专家的集体智慧做 出正确的并购决策； 7.专家知识支持功能支持企业决策者综合利用相关领域专家知识分析推 理战略并购决策问题。 （二）支持企业战略并购选择决策的技术、方法 1Petri 网的动态决策过程的建模技术基于 Petri 网对

14、并购过程的模型 化描述能很好地反映决策行动间的动态关系。采用基于 Petri 网的并购 决策过程模型作为企业战略并购动态决策过程中各阶段企业决策者交 互决策与各类决策模型方法工具以及战略并购相关专家领域知识的支 持平台，从而可确保企业决策者在企业并购选择决策过程中决策行为 始终受企业经营战略的驱动，在各具体决策阶段都能系统考虑战略并 购决策的全过程。 2.基于案例推理的交互式评价方法在制定企业并购策略、确定并购目标 与选择并购方式中，经营管理者的创造性决策思维与先前企业并购的 经验与教训常常能帮助企业做出正确的并购决策。企业并购基于案例 推理交互式评价主要包括并购案例特征抽取、检索评价、修正学

15、习与 系统交互方式等方面。企业并购有很多失败的案例。我们特别重视并 购失败案例对并购选择决策的启示。 3.企业间竞争博弈的建模与分析技术对当前与未来企业竞争对手以及市 场竞争格局的分析是企业依据企业战略目标确定下一步市场竞争战略的基础，企业间竞争博奕模型与战略管理领域专家知识的结合可有效 支持决策者分析企业竞争对手以及所处市场竞争格局，从而确定是否 调整企业战略目标与是否采用并购策略及选择何种并购策略。 4动态虚拟现实仿真建模技术企业并购对象选择与企业整合运营规划， 是相当复杂的劣结构化决策问题，难以用单一的简单静态模型描述。 为此，将动态虚拟现实仿真建模技术与其它定性定量方法结合用于支 持企

16、业并购对象选择与企业整合运营规划决策。企业虚拟现实仿真模 型包括企业组织结构模型、企业成长机制模型与企业生产技术能力 （知识）模型等。 5企业并购选择（多人）广义决策模型及其求解方法企业并购选择决 策中，通常存在一些不易量化的决策变量，甚至涉及到处于不同地位 的决策主体，不同地位的决策主体通常有不同的利益考虑。因此，在 企业并购选择决策支持工具中，根据实际情况采用定量优化模型与定 性推理知识相结合的（多人）广义决策模型要比仅仅考虑单个决策主 体的单人纯定量决策模型更合适。 6并购相关领域专家知识战略并购决策具有典型的劣结构性特点，如 果不注意适当运用并购相关领域专家知识而纯粹的定量化方法，很难 支持企业并购决策中的劣结构问题。事实上，在实际的企业并购选择 决策中，战略管理、企业并购、财务会计等领域专家知识常常起着重 要的作用。我们将并购相关领域专家知识作为支持企业战略并购选择 决策的重要工具之一。 7基于 Agent 的群决策与专家会议智能化支持技术战略并购决策比企 业一般管理决策要复杂。战略并购决策，通常需要企业中多个