外国品牌在华营销

《外国品牌在华营销》由会员分享，可在线阅读，更多相关《外国品牌在华营销（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、外国品牌在华营销中国企业从在华运营的跨国公司那里一直获益匪浅。现在轮到这些外企向中 国企业学习了。2004年3月 陈有钢 彭显伦经营洗发水、化妆品、软饮料及其他消费品的国际企业对中国市场垂涎已 久。现在，随着中国经济的快速增长，需求也正迅猛增长。包装食品已成为市场 总额达470亿美元的商品大类，年增长率达8%这一成长速度如今在发达市场 上很少见。在发达市场上，某些消费品的销售正处于停滞状态，甚至正在萎缩 （图 1）。返回顶端多数国外消费品企业多数将其商品定位在中国市场金字塔的顶端。事实上， 这样做需要建立针对最富有的5%到10%的消费者的高端品牌，而这些消费者主要 集中在最大且最成熟的市场上，

2、如北京和上海。一些跨国公司，包括可口可乐、 雀巢和宝洁，在这一战略的指导下已实现了10亿美元的年销售额，但其他公司的 年销售额却很难突破1亿美元仅占到它们全球业务的1%到2%。由于中国市场仍在增长，且有足够的利润空间供企业获得合理回报，因此国麦肯锡季刊：麦肯锡公司的在线刊物https:/ 共7页2010-7-27 17:39外企业将继续在高端细分市场上决一雌雄。但是，不论它们是否已达到了10亿美 元的年销售额，或者仍在努力突完成它们第一个1亿美元的销售目标，大多数企业 都明白，若要真正实现增长，它们必须进入规模更大的中低收入细分市场。该类 市场（按销售量计）占整个中国消费品市场的90%。问题是

3、如何在不影响高端品牌销售的情况下执行这种战略。一种解决方法是 在中国采用新的营销方法：例如，将高端品牌垂直延伸到大众市场。通过改变商 品配方和包装并同时调整制造工艺来调低价格水平，企业可以将高端品牌推向更 广泛的消费者群体。市场巨大，差异显著随着中国经济的迅速增长，越来越多的消费者能够买到各种各样的商品。 2003年，中国的人均 GDP 为1,300美元，按照购买力平价调整后相当于5,000美 元。至2010年，4,000万家庭的年收入将超过4.8万元人民币（6,000美元），经购 买力平价调整后相当于2.4万美元，足以达到美国的中产阶级水平。返回顶端然而，不同地区的收入水平差异较大。上海的人

4、均 GDP 为5,600美元，比内 陆城市重庆的人均 GDP 高出5倍（图 2）。再加上消费、购买力、教育水平、个 人习惯和口味等方面的差异，导致许多跨国公司不能将中国视为一个全国性的统 一市场。国外企业一般是主打高端市场，而中国国内的消费品企业仍主要竞争中 低端市场。在中低端这一竞技场上，中国企业无疑是具有优势的。它们不仅了解 目标客户的口味和习惯，还具有精益成本结构所带来的低价优势。再加上这几年 来，中国企业借鉴国外企业的经验，并挖走它们的营销和管理人才，中国品牌迅 速逼近国外竞争者也就不足为奇了。在主要商品大类中，如洗发水、衣物洗涤用 品和饼干，中国品牌的总市场份额从2000年到2002

5、年一直保持持续增长（图 3）。麦肯锡季刊：麦肯锡公司的在线刊物https:/ 共7页2010-7-27 17:39返回顶端直至现在，几乎没有一家国外企业认真考虑过进入大众市场，部分是担心与 苦心经营的高端品牌形成“同根相煎”的局面。但是，若不抓住大众市场（或者 不改变商品制造和营销方式），它们就无法在中国建立真正的大规模消费品业 务。垂直延伸在发达市场上，消费品企业一般将其品牌进行水平延伸，例如，通过增加碳 酸饮料品牌的口味种类来吸引更多青少年目标客户。但在中国，企业的目标是既 要吸引高收入客户，又要吸引低收入客户。因此，国外消费品企业应考虑垂直延 伸品牌，也就是，针对不同收入水平的客户提供特

6、征性能不同的商品，但所有商 品仍用同一品牌即到目前为止仍完全定位在高端细分市场上的品牌。不过， 这种做法可能会带来双重负面影响：一方面会降低原有品牌在高端客户心目中的 形象，另一方面低价位的新商品会影响高端商品的销售。企业如果担心垂直延伸品牌可能造成不良影响，那么可以考虑推出新品牌， 使之具备能吸引中低收入消费者的商品特性和功能，并相应地进行定价。然而， 和其他任何市场一样，在中国推出新品牌的成本也很高。中国的消费者对扑面而 来的广告已应接不暇，企业必须花费巨资，才能从众多广告的喧嚣中脱颖而出，获得理想的“广告时间占有率”1（图 4）。与此同时，广告成本也在激增：2004 年时长30秒的电视广

7、告的价格上涨了40%。麦肯锡季刊：麦肯锡公司的在线刊物https:/ 共7页2010-7-27 17:39品牌延伸能为企业带来的最具诱惑 力的好处之一是可以大大节约广告和促 销费用。返回顶端品牌延伸绝不仅仅意味着降价以提高销售量。事实上，这么做对品牌形象以 及原有高端商品的销售可能造成很大危害。为了在延伸品牌的同时，尽量减少品 牌内各档次商品间的自我蚕食影响，企业必须掌握各消费群体的消费偏好，开发 出在销售时可以与原有品牌明显区分开的、有特色的商品，并利用现有的广告活 动进行促销。商品差异化 企业应从调查消费者需求开始，将需求细分成“高端需求”和“基本需 求”，然后将高端商品与低端商品明确区分

8、开来。例如，强生是第一家在中国推 出女性中端卫生防护用品的跨国公司。强生将“防漏”作为核心的基本性能，并 将此作为商品的卖点，而将“舒适度”和“良好的吸收能力”作为高端商品的卖 点。同样，宝洁的佳洁士牙膏的低端商品将“口腔护理”作为其基本性能，而将 “美白牙齿”等特性作为高端商品的卖点。为了确保高端商品和低端商品之间有明确的差异，并且为了预防高收入客户 转向中低端市场，企业必须使消费者了解其商品之间的具体差异，包括口味、气 味、包装或商品性能等。例如，高露洁牙膏的低端商品采用的是相对较便宜的配 料，并改变了包装。宝洁护舒宝卫生巾系列的中端商品采用的是棉柔表层（吸收 能力低于核心高端商品所采用的

9、合成纤维）。依此类推，高端商品必须通过仅针 对有购买意向的人群进行的促销，或改进包装并小幅度提高价格，来进行进一步 的商品差异化。销售渠道差异化 管理分销渠道是避免各个档次商品相互影响的关键。渠道差异化可以是多个 层面的差异化：地理分布、零售渠道（例如，传统杂货店与现代百货商店或连锁 便利店），甚至同一家店内商品货架摆放位置等。例如，如果某商店同时销售强 生的女性卫生防护用品和娇爽的高中端商品，它就必须保证将这两类商品放在不 同的货架上。这样做，可以使各档次商品之间自我蚕食的影响降低到仅为公司最 大竞争对手的一半的水平。充分利用现有的广告活动 通过品牌延伸，企业可利用现有品牌 的知名度来推出新

10、商品，从而节省高昂的 广告和促销费用，这是品牌延伸最大的好 处之一。经验告诉我们，通过品牌延伸推出中端商品，其广告成本最多为推出新麦肯锡季刊：麦肯锡公司的在线刊物https:/ 共7页2010-7-27 17:39确实想降低成本至当地水平的国外 制造商应当考虑使用自动化程度较低的 生产线。品牌所需广告费用的一半（通常，推出一个新品牌所需的广告费用占销售额的 10%到15%）。然而，新商品能从品牌延伸中获益多少，取决于现有高端品牌的 实力。如果高端品牌的知名度相对较高，且具备强势的广告时间占有率，那么利 用高端商品的广告活动推出新的低端商品，其成本必然比一般情况下的广告成本 低很多。但是，如果现

11、有品牌的实力较弱，依靠其广告活动所推出的新商品，其 销售量甚至无法抵偿其固定成本。品牌延伸并不一定适用于所有品牌或商品大类，也不一定适用于所有企业。 但是，若能恰当地运用品牌延伸，企业从中获得的效益也是相当可观的（请参见附文：“在中国市场上运用品牌延伸”）。降低成本若要将中低收入消费者作为目标顾客，企业必须使商品价格比高端商品低 30%到50%。但这样的话，如果不能按比例降低成本，企业的毛利率必然会迅速 下降。在中国的跨国公司在推出面向中低端市场的新品牌时，往往无法承受因成 本上升而造成的损失。事实上，它们需要通过大幅降低成本才能获利。总体而 言，本地企业的成本比国外竞争对手低30%，因此更具

12、成本优势。国外企业应怎 么做才能使其成本水平与本地企业保持相当呢？降低自动化程度是方法之一 国外企业与本地企业的经营方式差异主要是由制造成本的差异引起的。固定 资产折旧费用是最主要的因素之一。目标市场定位于中国高端市场的跨国公司所 遵循的设备质量及效率标准，与它们在发达国家所建工厂的标准相一致，因此它 们在固定资产上的资金投入远大于中国企业。例如，在一家生产卫生巾的跨国公 司中，仅一条生产线的成本即高达1,500万美元，而中国企业的相关投入仅在50万 美元左右。国外制造商可能认为，它们所采用 的设备能带来相当大的生产率优势。但 事实并非如此。即使考虑到国外企业的 设备效率较高，中国企业仍在成本

13、方面占上风。虽然先进生产线的生产速度（即 产能）比中国本地生产线高出3倍，但设备成本的巨大差距最终仍使国外企业的固 定资产折旧费用比中国企业高出6到7倍。一条技术较落后的生产线可能需要20人 来操作，而高速生产线仅需10人，但用较低的人力成本抵偿这种效率差距是绰绰 有余的。中国工厂生产线工人的平均工资为每月500到600元人民币，即使是技术 最娴熟的工人，其工资也不会超过2,000元人民币。所以，使用相对较落后的设备 而可能节省的固定资产成本约远大于因此而多付出的劳动力成本。而且，作业速度较快的机器灵活性较差。当企业想要对用先进生产线生产的 产品进行更改时，企业可能需要两小时来更换生产线上的设

14、备，部分原因是先进 生产线的零件数量较多，复杂程度较高。此外，清理停机时生产线上的许多半成 品也要耗费很多时间。如果这些半成品正处于关键的生产流程中，那么部分半成 品可能最终会报废。相反，一家生产线生产速度较慢、劳动力占成本比例较高的 中国企业在更改产品时可能完全无需停机，因此中国企业能在几乎没有损耗的情 况下利用现有的生产线制造更多种类的产品。我们估计，跨国公司的废品率是本 地企业的10倍之多。例如，一家跨国卫生巾生产商的废品率约为3%，而中国制造 商的平均废品率仅为0.3%。以劳动力密集型生产取代高端设备，最简便的方法就是将价格较低的新产品 的生产外包给低成本的本地制造商，宝洁和强生就是这

15、么做的。然而，如何找到 一家合适的本地制造商，并在不直接控制其生产经营的情况下管理生产质量，也 是一个较大的难题。如果国外制造商当真想将成本降低到本地水平，那么他们应 考虑自行建造自动化程度较低的生产线。虽然这种方式尚未被广泛采用，但它并不是全新的。例如，宝洁在中国推出 舒肤佳香皂后的几年中，主要依靠手工作业来对香皂进行纸包装，从而降低了成 本（如今，宝洁在香皂产市场上的份额已达到30%到40%，故可以将固定资产成 本分摊到高得多的产量上，因此宝洁现已转而采用自动化程度较高的生产系 统）。高露洁采用从汕头三笑实业有限公司（本地牙刷制造商）收购来的劳动力 密集型生产设备进行生产，满足世界各地对其牙刷产品的大量需求。按成本目标设计产品 原材料是消费品制造商的另一大费用支出项目。只有在中国实现有效规模， 达到足够的购买力，才能够将原材料费用降低20%到30%。这类国外企业为数不 多，而宝洁就是其中之一。而其他企业不可能指望通过与供应商的谈判来取得优 惠的采购条件。然而，这些企业可以在设计产品时确保产品符合既定的成本目标，从而降低麦肯锡季刊：麦肯锡公司的在线刊物https:/ 共7页2010-7-27 17:39材料成本。例如，企业可能需要采用