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1、人- 组织匹配研究的新进展张兴国* 许百华( 浙江大学心理与行为科学系, 杭州, 310028)摘 要 本文概述了国外关于人- 组织匹配研究的最新发展。人- 组织匹配简称 P- O 匹配, 它强调组织成员的个人特征与组织特征之间的相容性。P- O 匹配不仅使组织能更好地吸引、 选拔和留住高素质人才, 而且也有利于提高员工工作绩效和满意感。关键词: 人- 组织匹配 一致性适合 互补性适合引言经济全球化的到来, 国际竞争的加剧, 使组织不得不面临 经常性的内部变革和频繁的人员流动。在这种新形势下, 组织应如何去吸引、 选拔和留住高素质的人才已成为广大研究 者和管理人员关注的焦点。在以往的组织行为学
2、和管理学研究中, 人们关注的往往只是人与岗位、 人与职务的匹配, 即个 人的知识、 技能和能力与其担任的工作相适应。近年来, 越来越多的研究者和管理人员开始关注人与组织的匹配(Person - Organization Fit, 简称 P- O 匹配), 即组织成员的个人特征与组织特征之间的相容性。目前, 国外在这方面已作了不少 研究, 并在此基础上建立了相应的理论模型。1 P- O匹配的概念P- O 匹配涉及的方面比较多, 它目前尚无一个统一的定 义, 在国外比较 有代表性的 观点主要有 两种。一 种是由Muchinsky 和 Monahan 提出的一致性适合(supplementary f
3、it) 和互补性适合(complementary fit) 的观点。所谓一致性适合,是指个人和组织具有同样的或相匹配的特点; 而互补性适合 则是指个人和组织能互相满足对方的需要, 进一步说, 组织的需要能通过其成员卓有成效的工作去实现, 反之亦然 1。 另一种是 Edwards 提出的需要- 提供(needs- supplies)和要求- 能力( demands- abilities) 的观点。从需要- 提供的 角度看, 当组织满足了个体的需要、 意愿或偏好时, 个人与组织之间也就实现了匹配; 而从要求- 能力的角度来看, 如果个 体的能力能很好地满足组织的要求, 则在个人与组织之间便实现了匹
4、配 2。 这两种观点虽然已经得到了比较深入的研究, 但它们却很少被整合在一起; 此外, 这方面的实证性研究也大多只是从 某个单一的观点出发去考察人与组织之间的匹配关系, 而忽略了其他观点的存在。针对于 P- O 匹配的复杂性, Kristof 在前人研究的基础提出了一个比较完整的 P- O 匹配模型(见图 1) , 他将 P- O 匹配定义为三种情况下员工与组织的 相容性: 作为组织成员的个体与组织至少有一方能够为另一方提供它所需要的资源; 个体与组织在某些基本特征上拥有 相似特征; 以上两方面条件均具备 3。图 1 Kristof 的人- 组织匹配模型*通讯简介:张兴国, 男。E- mail
5、: xingguozhang121 163. com1004 心理科学 Psychological Science 2005, 28( 4) : 1004- 10062 P- O匹配的操作化(operationalization)关于 P- O 匹配的操作化主要有四种类型。早期对 P-O 匹配的研究主要集中在测量个体和组织本质特点的相似性 上, 其中常用的指标是价值观匹配。价值观匹配被认为是 P- O 匹配的一个最主要的方面, 因为价值观是根本性的, 持续 性的并且是指导员工行为的组织文化的重要组成部分 4。自上世纪 90 年代起, 一些研究者受 Schneider 的吸引- 选择- 磨合(a
6、ttraction- selection- attrition, 简称 ASA) 模型的启发, 从组织中个体目标是否适合于上级和同事的目标这一 角度去操作 P- O 匹配。ASA 模型是基于这样一个假设: 人们总是倾向于选择在组织发展目标上与个人特点相适合的组 织, 以有利于自身的职业发展 5。P- O 匹配操作化的第三种类型主要反映了需要- 提供观点, 其特点是将 P- O 匹配定义为个体的偏好或需要与组 织系统和组织结构相适合 6。这种操作化是以工作适应理论为基础。该理论认为, 如果一个人的需要能在组织中很好地 得到满足, 那么他将对自己所从事的工作感到满意 7。 第四种类型是把 P- O
7、 匹配描述为个体性格特点和组织气氛 之间的匹配 8。虽然这种操作化可以被看作反映了人与组织间的一致性匹配, 但从测量上它却常被看作是出自于需要- 提供的观点。3 P- O匹配的管理价值研究3.1 组织进入研究发现, 组织在雇用员工时, 总是竭力选择那些在个性 特点上和价值取向等方面与组织环境或组织气氛保持一致的应聘者。Bowen 等人指出, 当招聘员工是为了长期雇佣和保 持组织弹性时, P- O 匹配是必须考虑的主要因素之一。面试是目前最常用的人员选拔方式。P- O 匹配不仅会对面试结 果产生直接的正面效应, 而且也可成为影响个人应聘策略( 自我推销、 讨好奉承)和面试结果( 雇佣推荐、 工作
8、获得) 的中介 变量 10。3.2 员工社会化 P- O 匹配在员工社会化过程中也起着十分重要的作用。员工社会化涉及到员工对组织环境的多个方面的认识和理 解, 如组织历史、 组织目标、 组织价值观等等; 其中, 价值观是员工社会化研究中最关注的一个问题 3。Kalliath 等指出, 拥 有和组织同样价值观的员工与组织在看待问题的方式上比较相似, 从而可降低员工个人对组织的不可预测性 11。Ostroff和Rothausen 等人的研究证明, 随着工作期限的增长, 人们逐 渐了解和认同组织的目标与价值, 从而在个人目标和组织气氛之间实现更好的匹配 12。 3.3 长期结果经过员工选择和员工社会
9、化这两个阶段后, 管理者总是 希望获得一些积极的结果。大量研究证实, P- O 匹配有利于提高员工满意度、 降低离职率, 从而使组织能够保持一支忠 诚、 稳定而又具有灵活性的员工队伍。3.3.1 工作态度 许多研究证实, P- O 匹配在个体对待工作的态度上具有正面效应。根据一致性匹配的观点, 价值观匹配是关系到员工的满 意 感和 员工 对组 织 忠诚 度 的一 个 决定 性 因素。Voucouver 和 Schmitt 对 350 多所中学的教师和校长进行了调 查研究, 他们发现上级- 下属(校长与教师)和下属- 下属( 教师- 其他教师) 之间的目标匹配与员工的满意感、 忠诚度呈显 著的正
10、相关 13。Bretz 和 Judge 从四个方面检验了多种概念化水平的匹配对员工工作态度的影响, 这四个方面是: 价值匹 配; 个体特征和组织形象的统一性; 组织的强化系统满足员工需要的水平; 个体的 KSAs( 知识、 技能、 能力) 满足工作需要的 程度。研究结果显示, P- O 匹配直接影响员工对组织的满意感 7。 3.3.2 离职和流动意向P- O 匹配对员工的离职倾向也有很好的预测作用。研 究表明, 上级和下属之间或同事之间在目标上的高水平匹配与离职倾向呈负相关; 反之, 低水平匹配的员工表现出较高的 离职倾向。O. Reilly 等人所作的生存率分析研究显示, 价值观匹配是影响员
11、工流动的一个主要因素; 根据对价值观匹配 程度所作出的分析, 可在 2 年之内有效地预测员工的离职倾向 14。 3.3.3 亲社会行为和工作绩效P- O 匹配还可用以预测组织成员的亲社会行为和工作 绩效。Posner 等人发现, 员工与组织在重大原则问题上和价值取向上的一致程度会直接影响员工的组织公民行为和道德 行为倾向 15。Tziner 等报道, P- O 匹配对员工的工作绩效也有显著影响, 在追求成就感上与组织气氛相合的员工比背 离组织气氛的员工有更高的工作绩效 16。4 结束语综上所述, 开展 P- O 匹配的研究在理论和实践上都具 有十分重要的意义。近年来, 国外关于 P- O 匹配
12、的研究在不断增多, 逐渐形成了一个新的研究方向, 一些研究成果也在 管理实践中得到了运用。但有人认为, 应当谨慎看待 P- O匹配的作用。他们指出, P- O 匹配产生的一个重要结果是形 成组织的相对同质性。这种同质性在组织发展的初期能产生积极的作用, 它有利于增强组织成员之间的沟通与合作, 增强组织的凝聚力和活动效率; 但是, 如果组织的同质性是通过 / 近亲繁殖0的方式形成的, 那么这种同质性发展到一定程度 就有可能导致组织的僵化、 保守和缺乏创新, 从而降低组织对外界环境变化的适应性。5 参考文献1Muchinsky P M , Monahan C J. What is person-
13、environment con -gruence? Supplementary versus complementary models of fit. Journalof Vocational Behavior, 1987, 31: 268- 2772Edwards J R. Person- job fit: A conceptual integration, literature re -view and methodological critique. International Review of Industrial/Organizational Psychology, 1991, 6
14、: 283- 3573Kristof A L. Person- organization fit: An integrative review of itsconceptualizations,measurement, and implications. Personnel Psycho- logy, 1996, 49: 1- 494Schein E. Organization culture and leadership. San Francisco: Jossy- Bass, 19925Schneider B. The people make the place. Personnel ps
15、ychology, 1987,张兴国等: 人- 组织匹配研究的新进展1005 40: 437- 4536Cable D M, Judge T A. Pay preferences and job search decisions: Aperson- organization fit perspective. Personnel psychology, 1994, 47:317- 3487Bretz R D , Judge T A. Person- organization fit and the theory ofwork adjustment: Implication for satisfa
16、ction, tenure , and career suc -cess. Journal of Vocational behavior, 1994, 44: 32- 548Bowen D E, Ledford G E Jr, Nathan B R. Hiring for the organizationnot the job. Academy of Management Executive, 1991, 5: 35- 519Karren R J, Graves L M . Assessing person- organization fit in per -sonnel selection: Guidelines for future research. International Journalof Selection and Assessment, 1994, 2( 3) : 146- 15610 Higgins C A, Judge T A. The effect of applicant influe
