案例分析之hr角色认知

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1、案例分析之案例分析之 HRHR 角色认知角色认知文/石才员 一只有目的的一只有目的的“无无头苍蝇头苍蝇” 上周星期四，总裁助理决定让我先去北京的销售公司实地学习和 调研。临走时，他把我叫到上司的办公室，语重心长的对我说：“石头， 我希望你这次下去后能带回来一份系统的、有针对性的、可实施的、 建设性的方案。” 我点了点头，辞行后转身欲走，上司在背后大声地提醒我：“小石， 注意自己的角色认知和定位啊，该说的要说，不该说的不能说，有所 为，也有所不为，销售的那帮人都是鬼精鬼精的。” 到了销售公司后，为了尽快地与北京公司的员工建立关系，我积 极地参加各种会议、培训，也主动承担销司人力资源部的一部分工作

2、， 同时私下也找了一些员工做非正式的访谈。不过，一番辛苦下来所得 甚微啊，获取的信息对于我明确自己的工作思路、制定自己的工作目 标与计划帮助都不大；再加上刚到销售公司，前期对公司营销业务不 熟悉、对销售公司的人和事也不了解，所以每天下来对自己的工作收 获也自然不太满意。 我的这份报告该怎么写呢？目的是为了什么？角度站在哪里？ 目标如何设定？策略与计划如何拟定？效果如何评估？我感觉自己 陷入了一片信息的汪洋大海。华华信惠悦的信惠悦的 WorkChina 员员工意工意见调查见调查表表 本周二晚上 10 点，我想一个人静下心来，拟一份营销代表的访谈 提纲。去了解他们目前对工作的困惑、对公司所提供的资

3、源和支持的 需要、对上司与团队的期望、对薪酬与培训的需要。于是我随手翻出 了华信惠悦的 WorkChina员工意见调查表。 这是一份基于服务-利润链价值理论的员工意见调查工具。华信 惠悦认为：员工满意度会驱动员工的忠诚度，员工的忠诚度会带来客 户的满意度，继而提升客户的忠诚度，从而带来企业营业收入的扩大 以及利润的增加；华信惠悦认为：只有高忠诚度的员工才可能在公司 困难的时候与其共度难关，并且以在公司工作为荣，甚至会推荐他人 来加入。根据华信惠悦 2004 年 WorkUSA美国员工调查结果，员工 忠诚度高的公司，其投资报酬率达到 26%，低忠诚度的仅有 4%。因此 我们发现，员工内部忠诚度的

4、高低可转换成公司的外部顾客满意度， 并为公司带来实际的收益；高满意度虽然可以驱动员工忠诚度，但并 不等同于高忠诚度，那些愿意留在公司的员工有时并不是为了高薪酬，而愿意为高薪酬留下的员工，也极有可能会因为其它公司开出更高的 薪酬而离开。对于 WorkChina 的调查研究，薪酬和培训只能称做是 “保健因素”，是企业保持竞争优势的最基本要素，而谈到真正提高员 工的忠诚度，下述五点因素是非常重要的： 忠诚度的决定因素工作工作满满意度：意度：员工觉得工作是有意义的、能在工作 中进步、能从工作中获得对应的成就感 清晰的沟通：清晰的沟通：在公司目标、实现公司目标所需的步 骤、以及一些对员工来说非常重要的个

5、人问题， 例如薪酬、福利和个人发展机会上，公司都会和 员工进行清晰、有效的沟通 安全及高效的工作安全及高效的工作环环境：境：公司为员工提供工作所 需的工具和设备，同时提供安全健康的工作环境 激励管理及激励管理及监监督：督：员工对于其公司管理层及其之 间主管的态度也非常重要，明确的领导力指的是 非常有效的管理，对员工尊重、对业务诚信。这会 对企业成功有非常大的帮助 团队团队合作：合作：公司制定政策和创造企业文化，让员工 不仅在自己直属的团队里培养协作精神，而且在 交叉职能部门和知识共享方面也相互协作员工忠诚度，即员工对组织的承诺度，意为：能使个人的行为与组织的价值观、原则和目标保持一致素质理论提

6、升员工忠诚度，将驱动客户的满意度，继而带来客户的忠诚度，从而促进企业盈利能力 的提升其中，华信惠悦对“团队合作”在量表中做出了这样的解释：“在中国， 团队合作经常会被理解为“我们在一起相处得很好”之类的意思。中国 的雇主们多半仅通过一些社交活动和拓展培训来进行团队建设。在对 于如何加强自身团队与其它团队的合作方面，仍有待加强。本次调查 中，表现较佳的企业在团队合作方面不仅是让员工们相处好，并且公并且公 司司对对每个部每个部门门都都设设定了明确的定了明确的责责任和角色，且任和角色，且让让每个部每个部门门彼此彼此间获间获取取 信息的渠道信息的渠道畅畅通。通。这样除了使每个团队能获致成功，最终也造就

7、了员 工个人的成功。因此平均起来，表现佳的企业在“您对于公司在信息 与意见交流的促进上，给予什么样的评价”，得到员工 47%的肯定，其 它企业仅得到 33%。” 在读到这段文字时，我突然茅塞顿开，之前的工作思路死结突然 打开，原来我一直没有弄清楚自己此行的角色认知及定位。HR 经经理人的六理人的六维维角色角色认认知和定位知和定位 首先，角色认知：作为一个集团人力资源管理者，我下来是帮助 销司的人力资源管理部门及管理者一起发现问题、分析问题并且制定 改善问题的方案。所以，如果我此行要想能够做出一些真正的而非形式上的、可行的具有指导与建设意见的事情，就必须得出一个正确的 角色定位。 其次，角色定位

8、：我不仅需要站在销司人力资源管理经理的角度 来看待工作；还必须站在整个销司人力资源管理部门的角度来看待工 作。 到什么山唱什么歌，我总算弄明白了这次来销司的学习的角色定 位。可是销售公司的人力资源管理者以及这个部门在这个北京公司到 底又必须承担并扮演什么样的角色呢？华夏基石的荆小娟通过研究总结出人力资源管理者的六维角色 模型：即现代人力资源管理者在组织中应当扮演的六种角色，就是专 家角色、业务伙伴角色、员工服务者角色、变革推动者角色、知识管理 者角色、领导者角色。 六六维维角色模型角色模型名称释义备注专家现代组织中的人力资源管理者是“工程师+ 销售员”。所谓工程师，意味着人力资源管 理者首先要

9、专业化，要为企业人力资源问 题提供专业化的解决方案，要以其人力资 源专业知识与技能赢得组织成员的尊重千万别把专家理解成死板 的、纸上谈兵的知识分子， 六大角色里，专家身份是 贯穿其他角色所开展工作 的基础、关键与核心业务 伙伴人力资源经理要懂得如何将人力资源管理 的职能活动与企业业务系统相衔接，要善 于与业务经理沟通，站在改善与推进业务 的角度，以其专业知识和技能帮助业务经 理解决实际问题，帮助业务经理承担带队 伍的责任，帮助业务经理提高工作绩效价值是生存和发展的资本， 所以扮演好这一角色对于 企业内 HR 从业者和部门 影响力的提升非常重要员工 服务现代人力资源管理者要具有平衡企业各方 利益

10、的能力。一方面要站在股东的角度思 考问题，提出解决企业人力资源问题的方 案，妥善处理劳资冲突与矛盾；另一方面要 站在员工的角度，帮助员工获得人性的尊 重，维护员工的相关利益，指导帮助员工进 行职业生涯设计，将员工当客户，及时提供 员工所需要的支持与服务组织利益的维护，劳资关 系的预防与处理，员工利 益的服务、支持与维护如 社保福利、员工，员工职业 规划或建议如考证、学历 提升变革 推动 者从本质上讲，企业的组织与流程变革是人 与文化的变革。如果不能通过人力资源的 机制与制度的创新，从深层次上去改变人 的思维方式和行为习性，组织的变革就会 流于形式。因此，人力资源管理者要主动参 与变革，通过相应

11、的人力资源变革方案驱 动组织变革。同时，组织在并购重组过程中，改善项目、重大变革的方 案沟通、给员工改变提供 培训和支持、并购重组的 人力资源尽职调查等在危机与突发事件面前，都需要人力资源 管理专业人士提供相应的配套解决方案知识 管理 者企业最大的浪费是知识的浪费，企业最大 的价值创造源泉是知识的应用与创新，而 人是知识的承载者、应用者、创新者。企业 通过有效的知识管理，不仅使蕴含在员工 个体身上的知识转化为组织的公共资产， 并使之得到传播、应用；更重要的是，通过 知识管理平台的构建，员工借助知识管理 系统可以放大每个人的能力，提高每个人 的工作绩效。因此知识管理与人力资源管 理的融合可以提高

12、一个企业人力资源管理 的整体竞争力内部的最佳工作实践分享、 内部知识平台的构建、内 部传帮带的学习氛围构建、 学习型组织的创建、企业 大学的创建与运行、学习 型组织的创建等等领导 者两个含义：一是人力资源管理者要成为企业 领导者的战略伙伴，要通过人力资源的能 力建设与机制创新驱动企业核心竞争力的 形成及战略目标的实现。二是领导就是影 响力，人力资源管理者要通过其专业化的 人力资源解决方案去影响与促进高层决策日常说的 HR 战略合作伙 伴、HR 的专业影响力，这 两者是相辅相成的，专业 影响力有助于战略伙伴这 一角色的成功扮演，同时 后者也可扩大和更多发挥 的 HR 专业影响力销销司人力司人力资

13、资源管理者及部源管理者及部门门目前的目前的处处境境 2008 年 12 月，鉴于集团销售业绩的持续增长，总部决定开始在一 些销售规模过亿的一线销售分公司设置专业的人力资源管理部门（销售 未过亿的公司设置行政人事管理部门）编制为 3 人，岗位设置分别为人 力主管、人事管理员、培训文化员。人力资源主管也是 2008 年 11 月入 职，当时职位为人事行政代主管，2008 年 12 月转为人力资源部代主管， 同时新招一名人事管理员并于 2009 年 7 月辞职，辞职的原因是因为没 有和公司销售支持的岗位（即销售内勤，该岗位成员人数较多，是各区 域分公司营销团队和销司人力资源部门联系的主要窗口）搞好关

14、系，过 于坚持原则，灵活性不够。2009 年 7 月 20 日，北方事业部人力资源部调 原招聘专员顶替离职的人事管理员岗位。 目前北京销售公司设有人力资源部、运营部、财务部、市场推广部、 外事部以及 11 个销售分公司。相比较其他部门，人力资源部成立的时 间最晚，部门负责人入职时间最短。其中，11 个销售分公司的负责人平 均在司年龄 9 年以上，资历最浅的为 5 年，资历最长的为 11 年多；营销 代表的平均司龄都有 3 年左右。整个北京销司员工绝大部分来自省内，内部亲属、朋友、老乡、同学 关系较多。表现在近期的营销代表招聘上：省外人员入职人数很少，多 数人员为内荐。 公司销售的模式就是营销代

15、表的网点与费用的承包制可能产生营销 代表的单打独斗局面；如果所操作的网点连续 2-3 各月出现了业绩下滑 或者不达标，则可能面临网点被替换的结果。如果所负责网点的品种丢 失，则面临被罚款，再加上营销代表工作时间的特殊性和住宿的不集中， 很容易造成问题出现后没有得到及时的沟通指导，从而形成了“秋后算 账”的局面。这种业绩压力也造成了营销代表工作中遭遇挫折后只能够 找到相关的亲友进行倾诉。以上种种情况造成了人力资源部和营销代表 接触的时间较少，人力资源管理工作开展符合营销代表的需求针对性不 强，短期内很难人力资源管理工作很难得到业务员的认可。 销售内勤的岗位目前新人较多，且均为刚毕业的湖南籍应届本

16、科生， 他们的工作、生活比较枯燥，职业发展通道比较单一，工作 2-3 年后既 不可能转做管理岗位，也不可能转做业务，所以当务之急打通他们的职 业发展通道是很有必要，而在打通之前就必须提供一系列职业规划课程。 不过值得一提的是销售内勤的年薪人均在 3-4 万，高的可达 5 万以上， 并且包吃包住。 目前销司人力资源部工作的主要职责是人才培养（目标岗位一般是 业务员）、员工活动组织（一般每月组织一次大型的活动）、职能计划考 核数据的收集预分析、以及充当事业部人力资源部门各模块工作的二传 手（如考勤、人事异动、北京部分社保、干部管理、投稿与福利统计发放）。 其中营销代表的培养为销司人力资源部的重点工作，主要开展内容如下：重点工作培养方式具体手段日常培训把培训当做人生发展的引导、经验交流，也有正常 的课堂授课、每周的例行性学习优秀营销代 表经验推广成功经验总结：礼品研究、资源投入的有效性、客户 信息收集、产品临床推广技巧、激励客户的方法、客 情维护、拜访技巧、心态调整等等 营销代表的 日常激励辅 导心理辅导与激励、每周的明星营销代表形象的正面 宣传与塑造及时、阶段性 的物质（重金） 激