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1、企业改革大环境对云峰公司基层单位的触动王明芬057071223 目前，中国入世， 国内经济体制由计划经济向市场经济体制的转型，迫使所有国有企业都面临着一场深刻的变革，以适应国内、 国际市场的竞争， 国有大中型企业更是首当其冲， 其内部机制与管理体制都面对这场改革大潮。沿袭数十年的计划经济体制所留下的许多固疴，必然不可避免地将被彻底清洗切除。企业如何消除不利因素， 迎接市场的冲突与挑战， 成为摆在所有企业管理才是眼前的一个必须解决的问题。云南省政府将省内所有化工企业经过资源与优势的重新组合，将云峰公司合并入云天化集团公司，后云天化集团出于整体考虑， 将云峰公司、天湖公司、富瑞化工、三环公司与红磷
2、公司合并成立云天化国际化工公司。这一系列举措给企业基层带来的是怎样的影响，它都是巨大的、 带冲击性的一场思想意识的革命。笔者就这些方面的问题走访了云峰公司磷酸车间的部分管理人员和职工，大体有以下几个方面的内容：一、管理方法一时难以转型。 磷酸车间负责人在一次传达云天化国际的精神的会议中提到： 每一个大的变革在其从孕育到推出，其改革的阵痛在所难免， 作为企业的组成器官， 车间必须接受和消化改革中推出的种种举措和改革方案，而单位以前一般采取一种粗放型的管理模式，采用的是事后控制的办法， 现在将慢慢推行精细化的管理，其大体为：1、以市场为导向，采取事前预算的办法，做每一次下个月的生产成本和检修成本都
3、由车间在头一个月做好生命线。让每吨P2O5的含量都合乎下级生产车间的需要，保证每袋出厂化肥都是质量过硬的合格产品。二、努力提高车间的软、硬件设施。软件方面：把握好车间的管理朝向，使管理更具体化、 细化。注重车间职工业务技能的提升，以保证车间在吸收消化新技术方面能更积极主动。营造一个学习氛围，使职工从被动培训变为主动学习。硬件方面：抓好车间设备的技术改造，让设备的运行满足安、稳、长、满、优的要求。吸收和消化国际先进工艺技术，使工艺生产更合理，工艺控制更合格，使生产技术更上一个新台阶。三、搞好车间节能降耗工作。节约资源，提高资源利用率，降低成本，做好下月成本预算， 严格控制， 并以低成本高品质的产
4、品来提高市场竞争力，这就要求工艺上努力以原料到浓酸成品的每一道工序都严格把关，吨产量消耗都在成本预算之内。在后来，又走访了另外一个单位负责人， 他对我说： “根据公司 (云天化国际 )的要求及成本核算方法。车间将努力提高制造水平，即：制造管理的水平和生产、检修的水平。 一企业生产的终极目标是效益，这就要求车间必须不断提高自身管理水平和职工生产技能。 注重职工业务培训， 打破以前在生产中实践总结为重的方法，开展业务学习。如果说开展业务、专业知识培训是未雨绸缪，那么前者无疑是亡羊补牢。 而业务培训主要以生产技术和意识为主，也就是爱岗敬业的思想意识、责任心。 ”主要负责人在会上还表示， 今后车间将打
5、破工资分配中的大锅饭现象，进一步完善和细化车间内部的管理。 过去的在特定时期和环境自有存在的合理性，然而它已明显不适应市场经济的竞争，不做改进只会拖企业前进的后腿。车间作为一个集体， 要努力提高它的凝聚力。 这方面的工作主要靠车间通过宣传、讲道理等工作，使全车间职工认识到天上不会掉馅饼，关键在于自己。收入要提高，只有在企业取得良好效益的情况下才能实现。只有团结一致， 集中起来一条心， 才能克服各种生产阻力和困难， 完成各项生产指标和任务。 特别是在进入云天化国际化工后，不能怀有背靠大树好剩凉的空想而使生产的主观能动性松懈下来，要配合企业生产的各项要求， 努力提升自己， 作一个合格的化工企业职工
6、，真正体现“公司靠我发展，我靠公司生存”的主人翁意识。云天化国际的负责人曾提到过一个名词： “企业制造水平”，这涵盖了从管理者到生产者所有参与企业生产和发展的全部干部职工的水平。磷酸车间领导在深刻体会其意义后，在车间班组会议上一再提到，并希望所有班组长都好好体会。那么做为兵头将尾的班组长又是怎样想的呢？带着这个疑问，我与一检修班长进行了接触，他带着一脸的笑意说道： “这是一个大变化，许多的人都一时难以适应。然而，并不代表着就要坚持一陈不变，我们必须接受改革后公司、车间提出的一系列举措，为车间生产保驾护航。 ”是啊，为车间生产保驾护航说起来容易，做起来的难处却少不了。首先，车间将展开成本控制，
7、成本细控到每个班组， 每一次检修自己不但要省， 还要保证质量。这往往是会产生很大矛盾， 要求大家必须做好修旧利废工作及为自己控制的成本精打细算。 其次，每天的巡检不能有丝毫马虎，将事故消灭在萌芽状态是保证生产的有利手段， 而且做为班长， 他还必须向班组成员转达上级各项政策措施，并做好班组成员思想工作， 让大家与全车间干部职工拧成一股绳，干好本职工作，保证车间顺利渡过这一特殊时期，顺利完成公司的改革过渡， 这也不是随便说说就可以做到的。我在和他们的交谈时时感到他们对来到的改革并没有什么可怕的，作为企业的职工，企业每取得一个长足的进步或者有个低谷都是和他们息息相关的，都关乎到他们切身的利益。 因此
8、， 大家都不愿意因为自己的失职给车间带来什么损失，车间针对公司当前形势所拟定的车间各项目标，在职工身上就化成一股干劲， 为车间、为公司、为自己的生存。一个在工艺岗位工作了10 多年的倒班职工对我说：有什么办法呢？咱们不能说有多高的觉悟但必须要在企业中生存下去，无论公司和车间下达什么目标、方针，把它很好地贯彻好、执行好，在自己的本职工作上干出模样来。说到车间成本控制办法，他也表示，不是车间领导要求太高，而是形势实在太严峻，许多工人心里都没多少底， 究竟自己能做出什么样的成绩， 让车间和公司生产任务及各项指标都能达成。另一同岗位的职工同时也说，车间、公司的方针政策基本人人都知道，其实在我们看来，是
9、应该可行的，因为我们在生产一线，了解生产中的各种情况，只要设备状态没有问题，我们有能力完成。动笔时总结了一下，其实云峰公司作为一个老企业，虽然有它不足的地方，但是它却因为有着深厚的底蕴， 和良好的人力资源储备， 生产一线工人都正当壮年，是各方面都成熟的熟练技术工人，这是当前许多私企梦求的情况，只要管理得当，这是无可限量的财富。主要表现在以下几方面：第一，长年在生产一线工作， 对生产中的工艺指标和如何控制了然于胸。这使得工艺上的问题可以很快得到解决，减少了必要的停车时间和消耗品的浪费。第二，作为生产设备的第一主人， 他们往往是设备隐患最早的发现者，只要有足够的责任心，就可以为检修争取到极其有利的宝贵时间。第三，他们由于长时间在企业工作，对企业产生了一种割舍不断的情怀，多人特别是生产骨干， 曾经不在意别的私企高薪聘请， 宁愿在车间里兢兢业业地搞生产。这是一个企业培育自己企业文化的活土。
