抓住具有价值的“奶油层”客户

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1、抓住具有价值的抓住具有价值的“奶油层奶油层”客户客户在很多企业的客户服务理念里，都有这样一句耳熟能详的话：“客户就是上帝”。其 实，客户不一定是上帝，也不一定是企业的朋友，甚至有些正在“坑害”你。这绝非危言 耸听，如果一个客户持续不能为你创造价值，相反地却在增加企业的成本、吞噬企业的利 润，你还能把这样的客户当成你的“上帝”或“朋友”吗？既然这部分客户不是你的“上 帝”或“朋友”，你还会把他奉为神或继续交往吗？另外，很多企业在发展客户初期都是 “眉毛、胡子”一把抓、“芝麻、西瓜”一齐捡，但是后来问题出现了，企业没有精力管 理那些小而杂的“鸡肋客户”，那些有规模的客户就足以使企业忙得不可开交并且

2、也赚得 盆满钵实。对于那些“食之无味，弃之可惜”的客户，企业也不得不忍痛割爱，甚至让给 竞争对手。也就是说，企业要对客户实施动态化、差异化管理，并对客户进行优胜劣汰。 这样不但有利于企业降低客户成本，提升客户利润，也有利于企业把优势资源集中在那 20%能 给企业带来核心利益的关键客户。必须对客户进行价值化研究必须对客户进行价值化研究企业研究客户、分析客户，不只是企业对客户进行分类管理以及优胜劣汰的需要，还 是实施客户激励、客户挽留等的需要。通过客户分析，找出价值型客户群、潜力型客户群、 过度服务客户群及潜在客户群，这对企业的客户管理决策会产生重要影响。下面通过表格 的形式把各类客户群的特征加以

3、描述，请见下表：可见，企业要“研究”的就是“客户价值”，以客户价值为基准进行客户管理。其实，在服务定位时企业就要对客户进行研究，明确哪些人群才有资格成为企业的目 标客户，对客户进行精准定位，然后企业坚定不移地为这一部分客户服务，这是企业发展 客户的一种思路。实际上，只有很少一部分企业能做到这一点，更多的企业则采取了“边 发展，边优化”的思路，即“先生存，再发展”，在企业随着服务业务的不断拓展，再对 客户价值加以研判，然后再进行分类管理，或者实施优胜劣汰。在这方面，电信业企业做 得很好，如中国电信（或中国网通）的小灵通，以及中国移动、中国联通，要逐月计算 APRU（即平均用户收入），这对企业决策

4、或实施客户管理无疑是一个极大的帮助。并且， 我们也看到，这些企业划分高端客户、中端客户与低端客户的标准也不是一成不变的，也 是动态的，如何进行划分与企业规模与客户规模有关。这样做不但降低了客户管理成本， 更重要的是提高了客户管理的效率，更有利于提升客户价值。客户也要分三六九等客户也要分三六九等企业对客户实施差异化管理是客户关系管理的一个重要前提，这是双向利益驱动：从 企业的角度来说，客户规模、利润贡献度等不同，也就是说不同客户对企业贡献的价值具 有差异性，对于很多企业，80%的利润往往是 20%的客户提供的。在这种情况下，企业就有 必要对客户进行分类并区别对待，采取不同的服务政策与管理策略，使

5、企业有限的资源进 行优化配置，以实现高产出；从客户的角度来说，客户对分类管理也存在着潜在要求，那 就是客户需求呈现出日益多样化、差异化和个性化的特点，客户希望自己的个性化需求能 够得到满足，而不仅是希望能够满足自己基本的需求，并认为这是企业对自己的一种尊重。 因此，客户会努力在市场中尽可能地寻找能满足自己个性化需求的企业，并与之建立合作 关系。另外，不同客户对增值服务的需求也不同，对于与企业建立深层次合作关系的客户 来说，客户还希望能够比其他客户多得到一些增值服务，而客户个性化需求和增值服务需 求的满足程度，对客户满意度和忠诚度有着巨大影响。通常，在企业会把客户分为关键客户、重点客户、一般客户

6、和维持客户。在企业里， 关键客户与重点客户的比例往往只占 20%，却贡献着 80%的利润。下面的客户数量金字塔和 客户利润提供能力倒金字塔，体现了客户类型、数量分布和创造利润能力之间的关系：不过，不同企业划分客户的标准与方法并不相同，有些企业按销售额，有些企业按利 润额，还有些企业按消费频次不过，这都不够科学，最科学的划分标准就是客户价值， 遗憾的是目前很多企业还没有想到，或者受制于技术而不能实现。另外，对客户进行分类 的标准应该是有一组综合指标，加拿大 Geanal 公司把客户分为 A、B、C、D 四类客户，在 类别划分上就考虑了订单量、客户信用等因素，并且对客户数量情况如下：A 类客户占所

7、 有客户的 20%左右，B 类客户占所有客户的 30%左右，C 类客户占所有客户的 30%左右，D 类 客户占所有客户的 20%左右。而 IBM 公司则对客户做出如下分类：忠诚型客户、快速成长 型客户、睡眠型客户和值得重视和培养的客户，在划分客户标准上也采取了多元的标准： 忠诚度、满意度、销售额等指标。总之，把客户进行细分已经成为一种时代潮流，只有把客户分为三六九等，才能做到 不对无价值客户投入不必要的资源，才能实现精益管理。 不同客户要不同对待不同客户要不同对待服务营销战的本质是客户争夺战，尤其是高质量客户（或者说优质客户）的争夺。评 价一个客户是否为优质客户，不应仅看眼前的客户规模、交易量

8、、交易额等指标，更关键 这个客户对企业的利润贡献度，以及该客户的成长潜力，即要看客户的终身价值。有很多 企业简单地把客户划分为大客户与一般客户，把大客户视为衣食父母，其实大客户也未必 是优质客户，也许有“量”无“质”。因此，企业在进行客户管理时必须先识别出这种 “假大户”，别被“假大户”的障眼法给蒙骗了。对于“不同客户要不同对待”，告诉我们不但要区分商业客户与个人客户，还要针对 不同的客户级别采取不同的管理，尤其在服务政策方面。其实，这不仅是企业向管理要效 益的需要，也是客户的需要。企业不妨从这个角度来考虑，如果企业采取“一刀切”的管 理政策，一些高价值客户可能会感到自己不被重视，并且也没得到

9、相应回报，使这些客户 就容易失去积极性。另外，把用于高价值客户身上的资源同样用于中低价值客户身上，这 也容易造成企业资源的浪费，使企业有限的资源不能用在“刀刃”上。如果从客户的角度 来说，客户需求越来越个性化，也不喜欢接受企业提供的“大众化”服务，客户喜欢通过 差异来“显示”他们与其他人群的区别。因此，企业在客户管理政策的制定上必须“量体 裁衣”，并且政策要能对低价值客户形成激励，促使他们向高价值客户转变。总体来看，客户管理工作的几个重心：一是客户分类，上文已有所阐述；二是优化客 户结构，包括客户在市场区域、行业领域、经济实力等方面的构成比例；三是根据分类制 定差异化的客户管理政策，既注重对客

10、户的保护与激励，又注重客户的个性化需求；四是 客户营销，针对不同客户采取不同的营销策略；五是客户优胜劣汰，主要是“抓大放小”； 六是客情关系维护，将在下文阐述。下面来看一个客户分类管理的案例：IBM 在读客户进 行科学分类后，采取相应的对策：对忠诚型客户，即对公司产品忠诚，但是销售成长不大 的客户，采取“加强和保证客户售后服务满意度”的措施；对快速增长型客户，即针对销 售增长非常快的客户，采取“将销售人员增多，保证全面周到的销售和服务”的对策；针 对睡眠型客户，即曾经是公司的客户，但是现在没有新的业务和增长的客户，采取“为他 创造新的需求，创造新的消费”的对策；针对值得培养和重视的客户，采取“

11、积极跟进， 确保将信息和服务及时通告对方”的对策。服务的同时不要忘了管理服务的同时不要忘了管理我们知道，从管理的角度，可以分为计划、组织、监督、协调、控制等职能，这些管 理职能似乎都好理解。但是对于考核客户，尤其大客户，并根据考核结果做出奖惩，甚至 实行客户“裁员”，对很多企业来说恐怕是想都没有想过的事情，即使想到了恐怕也没有 勇气做。这就是如今的现实，大多数在客户面前只管服务而疏于管理，或者不敢提管理， 害怕客户“飞”了。但实际上，企业行使对客户的监督、控制、考核、奖惩等职能如今已 是势在必行，尤且对于商型客户。至于客户会不会“飞”，关键还要看企业对客户的价值 创造能力，这是关键所在。如果企

12、业与客户合作缺乏“游戏规则”，那么企业注定要成为 这场“游戏”的失败者。下面从事前（合作开始前）、事中（合作中）、事后（合作结束 后）三个阶段方向性地来谈一谈如何行使这些管理职能，以利于企业与商业型客户合作的 长期与稳定：著名管理大师德鲁克说过，“无法量度和评估的东西就是无法管理的东西，你的量度 手段到哪一步，你的管理手段才能到哪一步”，在客户管理方面亦是如此。2003 年 10 月 27 日，美洲银行和富利波士顿银行宣布了合并计划，到 2004 年 4 月 1 日，两家银行合并 的法律程序全部完成。由于这次合并的特殊性，过渡期团队决定在美国东北的八个地区分 阶段实施变更计划，每一个地区有有一

13、个目标日，也被这个团队称为“客户日”。从 2004 年 8 月 14 日第一个客户日到 2004 年 12 月 20 日，公司向原富利波士顿银行的客户寄出了 60 多封联系信，新发行了 450 万张自助银行卡和借记卡，换掉了 45000 个富利标志。面对 庞大的客户量，以及如此之大的工作量，企业如何实现精细化管理？在过去，这是很多企 业都头痛的问题，甚至想都不敢想，尤其中小企业。现在这样的问题可以解决了，甚至可 以说很轻松、很容易就可以解决了，这都要依靠 CRM。我们都知道 CRM，即客户关系管理。 CRM 的主要含义就是通过对客户详细资料进行深入分析，来提升客户满意度，进而提高企 业竞争力。

14、对于客户资料分析，包括客户概况分析、客户忠诚度分析、客户利润分析、客 户性能分析、客户未来分析、客户产品分析、客户促销分析。从概念的角度来讲，CRM 通常是指由销售、市场、服务、电子商务和呼叫中心这五个 相辅相成的“功能应用组件”构成的营销体系。通过 CRM 可以缩减销售周期与销售成本； 增加企业收入；寻找扩展业务的新渠道；提升客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。在 传统企业引入电子商务后，企业把关注的重点由企业内部效率转向外部客户。CRM 理念恰 恰体现了企业对客户的尊重，在完整地认识到企业的生命周期后，为客户提供沟通的统一 平台，提高企业与客户的接触效率与客户反馈率。对于一个完整而成功的客

15、户关系管理系 统至少要包括以下功能：通过电话、传真、网络、移动通讯工具、电子邮件等多种渠道与 客户沟通。这样可以使企业员工全面了解客户关系，根据客户的需求进行交易，记录获得 的客户信息，在企业内部做到信息共享。同时，对企业的市场计划进行整体规划与评估， 以及对各种销售活动进行跟踪。另外，通过大量积累的动态资料，对市场和销售进行全面 分析可以说，2002 年是中国 CRM 市场的转折点，经过几年的发展，目前中国 CRM 列车目前 已经逐渐进入了高速成长的快车道。根据 GCCRM 的评选结果来看，中国国际航空、阿里巴 巴（中国）、上海大众、招商银行、欧莱雅中国、香格里拉酒店集团、中宏保险、联想集 团、索尼（中国）有限公司、惠氏制药中国、复地集团、上海统一星巴克咖啡有限公司、 华夏证券、贝塔斯曼中国、上海西门子移动通信、中外运敦豪等 17 个行业、17 家企业成 为 CRM 实施的典型。无疑，这为中国企业树立了楷模，也打破了“CRM 是跨国公司的专利” 的神话，将进一步加速企业 CRM 进程。