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1、1 / 135第一部分组织行为学第一部分组织行为学 单项选择题多项选择题案例分析题分值 年度 题量分值题量分值题量分值合计年均2012-201774742754285618430.6第一章第一章组织激励组织激励考点考点 1：动机三要素：动机三要素包括决定人行为的方向、努力的水平、坚持的水平。考点考点 2：动机分类：动机分类对象记忆关键词1内源性动机：指人做某种行为是因为行为本身行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。行为本身2外源性动机：指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果行为的结果，而不是行为本身。行为结果3区别
2、：（1）内源性动机：员工看重工作本身，诸如寻求挑战性工作，获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会；（2）外源性动机：员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。内源性：看重工作本身外源性：看重报偿考点考点 3：马斯洛需要层次理论：马斯洛需要层次理论1.需要层次内容：五种类型：认为人类需要的强度并不都是相等生理需要安全需要归属和爱的需要：包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好和谐的同事。尊重的需要：内在尊重（自尊心、自主权、成就感等）、外在尊重（地位、认同、受重视等）自我实现需要：包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要2 / 1352.主要观
3、点需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。未满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。当当低层次低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次高层次的需要。这五种需要可大致分为两大类：前三个层次为基本需求，后两个层次为高级需求，前前三者三者的满足主要靠外部外部条件或因素，后两者后两者的满足主要靠内在内在因素。3.在管理上的应用与评价管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。管理者需要考虑每个员工的特殊特殊需要组织用于满足低低层次需要的投入效益是递减递减的考点考点4：赫茨伯格双因素理论：赫茨
4、伯格双因素理论内容具备缺失激励因素：指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。满意满意没有没有满意满意1.双因素保健因素：指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。没有没有不满不满不满不满2. 实践应用采用工作丰富化的管理措施考点考点 5：奥尔德佛：奥尔德佛 ERG 理论理论内容认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要核心需要：生存需要、关系需要、成长需要。独特之处1认为各种需要可以同时具有激励作用2提出了：“挫折挫折-退化退化”观点，即高高层次需要不能得到满不能得到满足足，对满足低低层次需要的欲望就会加强加强。3 / 135考点考点 6:麦克里兰三重需要理论麦克
5、里兰三重需要理论三重需要三重需要特点成就需要选择选择适度适度风险风险有较强的责任感有较强的责任感喜欢能够得到及时的反馈喜欢能够得到及时的反馈权力需要权力需要高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响力.一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。亲和需要在组织中容易与他人形成良好的人际关系，已被人影响，因而在组织中充当被管理者的角色充当被管理者的角色。但在管理上过分强调良好关系通常会干扰正常的工作秩序但在管理上过分强调良好关系通常会干扰正常的工作秩序管理上应用成就需要高成就需要高的个人更希望工作能够提供个人的责任感责任感、承担适度的风险适度的风
6、险以及及时得到工作情况的反馈。及时得到工作情况的反馈。考点考点 7：亚：亚当斯公平理论当斯公平理论1. 主要内容员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。2比较角度员工比较的是对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观衡量结果。纵向比较：纵向比较：适合适合薪资水准、教育水平比较低的员工。横向比较横向比较：适合适合薪资水准、教育水平比较高、视野较为开阔，依据的信息比较全面的员工。3.恢复公平的恢复公平的方法方法改变自己的投入或产出。改变对照者的投入或产出。改变对投入或产出的知觉。改变参照对象。辞职。4.在管理上的应用根据员工对工作和组织的投
7、入来给予报酬，并确保不同的员工的投入产出比大致是相同的。应经常注意了解员工的公平感。4 / 135考点考点 8：弗罗姆期望理论：弗罗姆期望理论动机=效价期望工具性效价：指个体对所获报酬的偏好强度期望：指员工对工作努力能够完成任务的信念强度1. 动机工具性：指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念2.管理上应用产生最强动机的组合是：高的正效价、高期望和高工具性。考点考点 9：强化理论强化理论它是一种行为主义观点，注重行为和结果，并不考虑人的内在心态，并不是地道的动机激励理论。考点考点 10：目标管理：目标管理基本核心强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。四要素目标具体化、
8、参与决策、限期完成、绩效反馈。实施自上而下设定目标，也包括自下而上过程。考点考点 11：参与管理：参与管理1.理由工作十分复杂工作任务相互依赖程度高有认同感、利于决策执行可以提供内在奖赏，使工作有趣、有意义。2.实施条件在行动前，要有充裕的时间来进行参与；员工参与的问题必须与其自身利益相关；员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁；组织文化必须支持员工参与。此外，考虑员工对参与的需要。2.模式质量监督小组质量监督小组：常见常见的参与管理模式5 / 135考点考点 12:绩效薪金制绩效薪金制1定义指将绩效与报酬相结合的激励措施2方式计件工资、
9、工作奖金、利润分成、按利分红等。其中：按利分红按利分红在西方主要针对各级主管在西方主要针对各级主管3种类个人绩效、部门绩效和组织绩效4实施基础公平、量化的绩效评估体系5主要优点减少管理者的工作量6关系绩效绩效同同期望理论期望理论的关系的关系: 比较密切比较密切第第 2 章章 领导行为领导行为考点考点 1：交易型和改变型领导理论：交易型和改变型领导理论1. 交易型领导理论观点特征和方法（1）强调任务的明晰度、工作的标准和产出（2）关注任务的完成以及员工的顺从（3）依赖组织的奖惩制度来影响员工的绩效（1）一致性的奖励（2）差错管理（积极型）（3）差错管理（消极型）（4）放任2.改变型领导理论观点特
10、征和方法（1）强调理想与组织价值观（2）为组织制定明确的愿景，通过领导风格来影响员工和团队的绩效（1）魅力（2）激励（3）智慧型刺激（4）个性化关怀考点考点 2：魅力型领导理论：魅力型领导理论观点非道德特征（1）其追随者认同他们的领导者及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。（2）魅力型领导者将促使追随者产生出高于期望的绩效以及强烈归属感（1）为个人利益使用权力（2）提升自己的个人愿景（3）指责或批评相反的观点（4）要求自己的决定被无条件接受6 / 135（3）追随者显示出更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果会得到强化。（
11、4）魅力本身是一个归因归因现象，会随着情景发生变化。能够形成魅力归因的领导特质包括自信、印象管自信、印象管理技能、社会敏感性和共情。理技能、社会敏感性和共情。（5）单向沟通（6）对追随者的需要感觉迟钝（7）用外部道德标准满足自我兴趣考点考点 3：路径：路径目标理论目标理论1. 领导行为（领导行为（4 种种）2. 权变因素及结论权变因素（1）下属控制之外的环境因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队（2）下属的个人特征：经验、能力、内外控结论（1）下属的工作是结构化结构化的，则支持型支持型的领导可以带来高的绩效和满意度（2）对于能力强或经验丰富的下属，指导式指导式的领导可能被视为多余多余的（3）
12、内控型内控型下属对参与型参与型领导更为满意，（4）外控型外控型下属对指导式指导式领导更为满意考点考点 4：权变理论：权变理论1. 领导方式和情景维度领导方式（1）工作取向：领导者主要关心工作（2）人际取向：领导者乐于和同事形成良好的人际关系情景维度（1）领导与下属的关系：下属对领导者的信任、信赖和尊重的程度（2）工作结构：工作程序化、规范化的程度（3）职权指导式指导式让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序支持型支持型努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求参与式参与式主动征求并
13、采纳下属的意见主动征求并采纳下属的意见成就取向式成就取向式设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平7 / 1352.不同领导风格在不同情景下的效能不同领导风格在不同情景下的效能情景类型一一二三四五上下级关系好好好好好好好好坏坏工作结构高高高高低低低低高高情景维度职权大大小小大大小小大大关系取向低低高高领导效能工作取向高高低低考点考点 5:领导领导成员交换理论（成员交换理论（LMX 理论）理论）（1）领导者把下属分为领导者把下属分为“圈里人圈里人”和和“圈外人圈外人” 。（2）属于“圈里人”的下属与领导者打交道时，比“圈外人”有更少的困难有更少的困难，
14、能够感觉到领导者对他们更负责。（3）领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导更少的正式领导权威。权威。（4） “圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在部门贡献更多，绩效评估更高。（5）交换过程是一个互惠互惠过程，领导者和下属可以相互影响相互影响对方的自我形象。（6）领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。考点考点 6:领导风格领导风格1.俄亥俄与密西根模式俄亥俄模式（1）领导行为的两个维度：关心人+工作管理（2） “双高”维度结果：高绩效、高工作满意度密西根模式（1）领导行为的两个维度：员工取向+生产取向（2）结论：该模式支持员工取向支持员
15、工取向领导作风8 / 1352.管理方格图坐标组合 5 种基本风格横坐标 : 关心任务纵坐标 : 关心人（1.1） “无为而治” （9.1） “任务式”（5.5） “中庸式”（1.9） “乡村俱乐部” （9.9） “最理想”3.领导者的生命周期理论1.影响领导风格重要因素下属成熟度= 工作成熟度 + 心理成熟度2.领导风格(4 种)（1）指导式：高工作-低关系（2）推销式：双高（3）参与式：低工作-高关系（4）授权：双低考点考点 7:领导者的技能领导者的技能（1）技术技能（2）人际技能（3）概念技能涉及的是事关心的是人处理的是观点、思想考点考点 8:决策过程决策过程西蒙（1）智力活动（2）设计
16、活动（3）选择活动明茨伯格（1）确认阶段（2）发展阶段（3）选择阶段考点考点 9: 决策模型决策模型1. 经济理性模型经济理性模型(完全理性化完全理性化) 特征特征从途径目标意义上分析，决策完全理性存在完整和一致偏好系统，使决策者在不同备选方案中进行选择决策者可以知道所有备选方案对计算复杂性无限制可以通过计算选择出最佳备选方案对于概率的计算不存在任何困难性9 / 1352.有限理性模型有限理性模型（1）选择备选方案：决策者试图使自己满意或寻找令人满意的结果（2）决策者所认知的世界是真实世界的简化模型（3）采用满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案（4）可以用相对简单的经验启发式原则，或商业窍门，以及一些习惯来进行决策。3.有限理性模型同经济理性模型的差异有限理性模型同经济理性模型的差异:体现在程度上，而非质的差异体现在程度上，而非质的差异。考点考点 10:决策风格决策风格1.两个维度价值取向
