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1、鑫科材料鑫科材料 K3ERP 系统中高层领导培训讲稿系统中高层领导培训讲稿各位鑫科领导，下午好：各位鑫科领导，下午好：在开始今天的培训之前，我想先花一段时间向大家介绍两个案例。一个是成功应用的案例，一个是失败的案例。1、江江苏苏利利锡锡拉拉链链股股份份有有限限公公司司这个公司如果没有记错的话，是我们鑫科异型分公司的客户。蔡正兴是江苏省无锡市惠山区扬市镇的乡镇企业家， 他在 38 岁的时候走马上任锡山市尼龙拉链厂。今年他 55 岁，是江苏利锡拉链股份有限公司利锡最大的股东，董事长兼总经理。背背景景 : 江苏利锡拉链股份有限公司是江苏最大的拉链制造商，其生产的THC 和 TH 品牌拉链为欧洲、美国
2、、日本、澳洲等一流服装品牌配套。服装行业个性化、短平快的特点，要求面辅料制造商、服装制造商和销售商紧密合作，在信息系统的支撑下, 利锡拉链对市场的反映速度已经成为利锡拉链的参与国际化竞争的核心竞争力。急剧扩大的利锡拉链厂出现了许多蔡正兴觉得难以控制的问题，越来越大的拉链厂已不是当初那个靠几个得力的心腹就可以管的清清楚楚的小厂， “在企业营业额在 1000 万以下的时候，用老方法还好，但是到 2000 万 3000 万的时候后，按老办法，问题就越来越多。” 1995 年，年销售收入超过 5000 万的利锡拉链厂让蔡正兴更加“苦闷” ，原来粗放式管理的问题被放大了。随着市场的不断打开，他们的拉链开
3、始销往欧、美、日、澳等国家和地区，在国内也开始成为一些名牌服装企业的供应商。拉链行业最大的特点是供给各服装、箱包厂提供配件，而生产个性化的服装产业要求拉链供货商每个定单的数量少，定单品种多，时间要求还特别急。200 个各式各样的订单下达车间后，各车间的主任自行进行协调分配生产，按自己设计的生产日报样式，填写并上报，但上报的内容不一样，有的车间上报的是生产完工量，有的车间上报的是产品入库量，有的车间根本不上报，营销计划部和销售业务员根本无法动态掌握客户订单的生产进度。由于对生产计划缺乏事前协调规划，事中控制和调度，常常是销售业务员在客户的催促下急得团团转，可生产部门也没有办法，订单反馈太迟钝，最
4、后就会失去珍贵的客户。又比如每年到年底检查库存，总有一大块亏空最后只好用正常损耗顶上，管理层总是怀疑应收帐款的数目太少，而又没有什么办法清算。这就因为库存和财务管理存在许多问题，各仓库出入库手续不统一，库管员做库存事务随意性大，而且做帐不及时，有的销售业务员提货后不登记，不到财务处登记应收帐款，而直接把货发给了客户。一年下来形成的巨大亏空却无处可查。在采购上也常常出现问题，不是断料就是积累库存，采购成本居高不下，常常是出了严重的问题却不知该找谁负责。蔡正兴处于由业务员、部门副经理、部门经理、副总经理构成的“权力金字塔”的顶端。他对整个公司的运转早已是“雾里看花，水中望月” 。在拉链业界摸爬滚打
5、了十几年的蔡正兴明白，拉链产业的利润低，每条拉链只能挣 2 毛钱，拉链厂商的出路是“做大” ，以规模优势降低成本，提高效益。可蔡正兴清楚地意识到在目前的情况下把公司继续扩大是危险的，很多问题都是埋藏的“定时炸弹” 。他翻开了无锡市电话簿。1997 年，蔡正兴在电话簿本上找到的是一家信息咨询公司咨询公司告诉蔡正兴利锡公司应该实施 ERP，必须通过构建企业统一信息管理的数据平台来做到“物流、资金流、信息流”的有效集成，为决策层提供决策性报告，从而达到利锡朝科学化、现代化的方向良性前进的目的。随后的一年是选型和确定 ERP 厂商，这一次蔡正兴慎重的多，甚至亲自出国考察国际企业的信息化情况。有上一次不
6、成功的教训，蔡正兴认为“合作的对象必须是能与企业共同发展而长期合作的战略伙伴” ，如果只是单纯的 ERP 供应商是不足以帮助公司进行一次从管理体制到管理思想深层次的变革， “走向二次腾飞”的。经过反复比较认真选型后，利锡拉链厂最终在 1999 年 5 月选择了开思软件公司（现在的金蝶开思公司） ，投资 300 万上马 ERP 系统。对于一家年利润只有 800 万的拉链厂来说，投资 300 万在 ERP 上，且不说短期内没有什么效果，搞不好还会带来许多麻烦强硬执行政策带来了公司高层的震荡，两个副总被降职，两个副总自己离职脾气犟强的蔡正兴顶住巨大压力开始了利锡拉链厂的“ERP 运动”！当年把年销售
7、额从 1000 万扩张到 3000 万的功臣分管销售的一位副总因不满实施 ERP 对自己权力的重新分割，以及蔡正兴坚持不扩大生产规模，却把有限的流动资金投在了 ERP 系统中服务器的升级上，最终离开了利锡。利锡拉链厂上马 ERP 一年多了，今天的利锡拉链厂早已今非昔比。在采购方面，借助采购管理系统，以天为单位的统计分析，在完成当日按采购定单采购收货情况和付款等正常业务查询的同时，还可结合经营决策管理系统完成同一种物品多家供应商单位成本按年、月、日同期对比分析，从而大大降低了采购成本。在销售方面，现在无论在任何地方，都可以对公司日接收定单、定单发货情况进行在线查询，结合经营决策管理系统，还能对地
8、区销售分布、应收帐款回笼、产品销售结构/价格进行年、月、日同期对比分析，实现了时时监控。在财务上，通过整合工作量，财务部由 6 名员工减少至 3 名员工，但核算的比原来的细多了，实现财务核算自动化，而且在财务资金流和物流结合的基础上，充分发挥了财务人员的管理、监督职能;还可以结合经营决策管理系统，时时的将应收、付的客户供应商的帐务，以天为单位自动反映、更新给相关管理人员。借助库存管理系统，物品出入库的管理细度越来越来小，有效防止公司资产外流，同时动态的、时时的平衡了采购、生产、销售的物料需求矛盾，在产成品的管理上实现了真正意义上的“0”库存，同时也可结合经营决策管理系统、以天为单位的统计分析、
9、物品库存是否大于安全库存等，从而实现了“以销定产、以产定购”的管理模式。在透明的信息共享的管理制度下，不少问题都付出水面。实施采购模块半年后，检查半年来的采购信息，利锡的管理层吃惊的发现有的部件的采购价居然最低只要 2.2 元，而最高却高达 28 元。追究责任时，相关的采购员无法解释原因。又过半年检查公司的采购信息纪录,采购成本已经大大降低。03 年 6 月份，利锡销售部门在庐山开了一次会，原来在 ERP 销售模块实施后，销售员一旦发货，系统就自动纪录应收账款，半年下来一大笔应收账款在系统中真实地体现出来，哪一个业务员发了货却没收到款一目了然。管理层下了军令状，谁半年内没把自己的款收回来，谁自
10、己掏钱补上。在 2001 年，中国拉链行业高峰年会在上海召开，日本的 YKK 公司和中国台湾的YBS 公司介绍了企业信息化的经验，大陆的诸多拉链厂商正在暗自羡慕的时候，蔡正兴骄傲的告诉同行，我们利锡拉链厂也上了 ERP,吃惊的同行们立即驱车前往利锡参观，他们都对利锡先进的信息系统表示赞赏。项目刚开始时，蔡正兴自己戴着老花眼睛去学电脑，刚开始的时候连字母都找不到，项目刚开始时，蔡正兴自己戴着老花眼睛去学电脑，刚开始的时候连字母都找不到，现在的蔡正兴已经通过了国家计算二级考试。现在的蔡正兴已经通过了国家计算二级考试。2、河河南南许许继继集集团团河南许继集团（以下简称许继）实施 ERP 失败，有一些
11、特殊的原因，但是这个案例对于我们企业实施 ERP 有很多可以借鉴的教训，1998 年初，该公司采用某公司的产品来实施 ERP，直到同年 7 月份，许继实施 ERP 的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。4 年过去了，许继的销售额从当时的 15 亿元上升到目前的 22 亿元。但是，对许继来讲，当初实施的 ERP 如今却成了个负担。 背景背景 许继在机械行业 100 强排名中，许继排名第 29 位。许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家 520 户重点企业和河南省重点组建的 12 户企业集团之一。从 1998 年初签单，到同年 7 月份，
12、许继实施 ERP 的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施 ERP 企业的典范。然而，计划赶不上变化。 到了 1998 年 8 月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件，比如每个螺钉在公司内部的采购价格是 5 分钱，在市场上却 3 分钱就可以拿到。这样必须进行大调整。
13、大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。 如工人下岗、企业转产、倒闭等。 实施 ERP 在先，公司结构大调整在后。ERP 系统的实施必须要有所调整。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对 ERP 项目的影响。 许继的决策层在 1998 年将花 500 万元上 ERP，决心不可谓不大。但是在这种调整的实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑”到处
14、挥舞，但信息中心依然发现，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。结果，ERP 系统最终还是遗憾地以失败告终。 诊断诊断 许继实施 ERP 不成功的根源，主要因素是“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。企业上 ERP 是“一把手工程” ，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。同样的情况在联想集团也发生过，联想是在分拆前实施 ERP 系统的，分为联想和神州数码两个公司，ERP 系统也进行了分坼，现在运行得很好。所以，关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。 虽然，企业的负责人把这个尚方宝剑给了信息中心，但企业管理中一把手的权利和威望不具备可替代性，信息中
15、心只是一个执行机构。案例讲完了，接下来我们一起来看一下 ERP 的涵义：ERPEnterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP 系统系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石
16、。调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。通过这个涵义，我们明白了，ERP 是一个管理平台！既然是管理平台，它所服务对象是管理。这样我们就不难理解，ERP 不仅仅是外办做做订单，分公司审审订单，做做发货单、入库单这样的事情，这些都只是 ERP 的外在表现。它实质是我们企业管理者的管理工具。既然是管理工具，ERP 实施过程中推动进展的必然是管理层的核心人物。一个成功实施 ERP 的利锡拉链厂，他的基础很差，压力非常大，但是在蔡正兴的重视下，最终成功。而失败的许继集团，一度已经系统成功运行，但就是由于在变革的时候领导重视不足，最终反而走向失败。通过这两个案例我们就可以得出这样一个结论：一个企业实施 ERP 项目，领导能否重视起来，领导的重视能否持之以恒，贯注始终，这将直接关系到 ERP 项目的成败。下面我想站在软件供应商金蝶公司所指定的鑫科项目经理的角度上，对鑫科截止目前ERP 系统的运行情况做个回顾。今天是 7 月 24 日，从 7 月 9 日各个分公司的系统完成初始化。进入系统第一个月并行期阶段以来，已经过去 15 天的时间了，还有
