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1、1基于客户知识能力的客户知识管理分析作者：邓学芳 江卫丰 戴臻杰 【关健词】客户知识能力;客户知识管理 【论文摘要】本文基于客户知识能力，作了客户知识管理的理论和实证研究 1、引言 激烈的市场竟争和多样化的客户需求导致传统的市场导向被客户导向取代，高知识含量的客户被视为企业联盟者，与企业共同创造价值。客户受到重视，关键在于客户知识能力(CustomerKnowledgeCompetence,CKC)的存在。CKC 是他们所具有的知识、技能、学习、尝试与创新的意愿以及参与积极对话的能力等多方面因素的一个综合函数，是可以超于组织边界转移的。因此，企业应超越企业联盟的范围，将价值的创造伙伴扩展到客户
2、，充分挖掘 CKC，以提升自我的客户资产价值。客户知识管理(CustomerKnowledgeManagement,CKM)作为一项工具，为管理客户提供了很好的应用平台。 2、客户知识管理研究综述 1997 年，Wayand 和 Cole 首次完整地提出了 CKM 的概念，将其定义为构建一个系统来获取客户知识，并运用客户知识以及信息、技术建立更有价值的客户关系。2002 年 Gibbert 等将 CKM 定义为:一个把技术和知识管理概念整合起来，帮助组织了解它的客户从而可以更好地为其服务并从中学习的过程。2005 年，Rowley把 CKM 定义为优化组织和业务流程来促进客户知识的创造、传播和
3、利用，以实现组织的目标。到目前为止，国外对 CKM 领域的研究大体侧重以下两个方面:相关概念的界定和理论框架的研究，其中概念的界定为其理论框架的研究确定了基调，后者反过来又对前者起理论支撑作用。国外在 CKM 领域的研究初步形成了2系统的研究体系，而国内研究大多尚停留在表面的概念辨析上。 3 客户知识能力分析 CKM 以客户的终身价值为核心内容，企业不仅要随时洞察客户知识，还必须积极地获取、共享和应用客户知识，这就是 CKC。它是组织内部对客户信息的产生和融合过程。对富有知识的客户，如何获得信息并进行有效利用，需要企业具备相应的 CKC。CKC 是客户关系管理流程的关键成功要素;是针对特定客户
4、而产生及整合客户知识的流程;是企业活动过程被深植在客户头脑中，且不易从外部察觉的;是企业外部无法模仿、甚至是扩散的核心竟争能力。企业能否拥有 CKC，是企业CKM 的关键。CKC 包括客户知识处理、营销与工 T 界面、高层主管参与和员工评估和报酬系统 4 部分。具体结构见图所示: 4、基于客户知识能力的客户知识管理研究 4.1 理论研究 企业 CKM 活动目标是客户，主体是产品和服务。2002 年，Michael,G.,Marlus,L 和Gilbert,P 指出:客户不再是被动地接受产品和服务，而应主动地参与创造产品和价值的过程;企业同样也要积极有效地采纳客户的意见和建议，对产品和服务进行不
5、断改进，真正满足客制化需求。因此，Gilbert,P.等在分析 CKC 基础等 CKM 分为5 种类型，归纳整理见表所示: CKC 是 CKM 的关键成功因素，客户与企业的互动是 CKC 形成的重要方式。CKM 把客户视为企业知识的源泉和组织学习的动力，强调如何整合和分配知识资源以支持企业的各种经营活动，进而实现企业 CKC 独特的、核心的竞争优势。五种类型相互交错，企业进行 CKM 时，采用一种还是综合应用应考虑企业具体情况而定。 34.2 实证研究 北京仁和盛达数码科技有限公司，是专营国内外办公设备、数码影像产品、消耗材料、设备配件并集批发、零售、售后服务维修于一体的综合性公司。现以该公司
6、为例，作基于 CKC 的 CKM 实证研究。 4.2.1 公司客户知识能力分析 市场部、销售部、维修部是公司的主要部门，是 CKC 的主要来源。从产生客户知识的组织流程来说，主要是三部门与客户的关系，通过电话销售(间接)和市场销售、维修(直接)获取客户知识，进而跟踪回访，获得有效客户知识;从整合客户知识的组织流程来看，员工薪酬与客户购买力挂钩，员工将客户提交部门，部门通过对客户知识整理，形成新的客户信息，反馈公司高层，高层再进行综合评价，做出预测和决策。这是公司 CKC 形成过程，同时形成公司的无形资产。 4.2.2 公司墓于客户知识能力的客户知识管理分析 (1)客户主动参与创造。由于公司的综
7、合性，所以存在客户要求的差异性。公司服务的宗旨是使客户满意，这就考虑到个性化服务。而客户主动参与创造是个性化服务的一种方式。以 DIY 装机为例，客户将电脑配置要求反馈给公司，并参与装机及一些性能的检测。客户既是生产者，又是消费者，有助于公司掌握客户知识，形成良好的合作关系。 (2)基于团队合作的相互学习。部门之间:销售部通过电话或市场获得客户知识，维修部负责售后服务，两部门相互协作，为客户提供满意的服务，形成公司 CKC。客户之间:A,B 客户都购买公司产品，相互沟通了解，若客户满意度较高，易于形成长久客户，增强 CKC，带来周边绩效。 (3)合作研发。公司定期作客户回访，了解客户满意度。由
8、于公司以销售为主，客户并不能全面参与研发，只在维修时，技术人员可现场示范并教授客户基本知识，客4户直接参与。公司积极听取客户建议，修正和改进以提高产品和服务质量，实现价值双赢。 (4)专家实践社区。公司以销售和服务为主，可以组织技术人员为客户讲解与培训。客户若感兴趣，就会积极参加，并给出建议。由于涉及知识较专业，客户一般并不能给出“技术”建议，更求在服务、质量上提高。同时，客户也不愿用很多时间了解专业知识，一般“会用就行”。因此，在这方面公司并没有投人很多的精力，获得的客户知识也相当有限。 (5)共享智力资产和所属感。Bulter 提出“与公司对客户的了解相比较，客户 J 总是对与他们做生意的
9、公司了解得更多”。 “客户亲密”是企业用来获取竞争优势的战略之一。因此，公司不仅要做到产品和服务质量上乘，更要实现产品“附加”价值，使客户满意，做好“客户亲密”，增强公司 CKC，以发掘更多有效客户。 5、结语 CKC 是企业核心竞争力的表现;CKC 使企业对市场机会有很强的洞察力，使企业对产品改进及销售增长寻找到突破点;CKC 使企业对客户期望持续满足，获得客户对企业的忠诚，使得企业的客户资产价值得以提升;在员工与客户的个性化接触过程中，CKC 使企业获得更直接的市场知识，使企业可以敏锐地捕捉到市场变化的信息;而当客户对企业产品、服务不满时，CKC 要求企业保持警惕，采取措施，防止客户流失。总之，客户知识是公司最有价值的资产之一。客户知识的价值在于其持续性，新知识不及时获取、更新，就会贬值;若无知识的积累，CKM 作用便会大受影响。因此，企业要加强 CKC 的提升，做好 CKM。
