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1、门市销售中心制度 第一条 利润中心组织系统(如图所示)第二条 组织原则 (一)本公司业务及管理的需要，分成管理、经销、直销等三个事业部，各事业部设经 理一人，全权负责各该部的经营。 (二)直销(门市)事业部之下，以独立工作若干利润中心，依其所定的方针及分配的盈 利目标，经营该中心所属资源，执行盈利活动。 (三)管理(事业)部支援各事业部的经营，其下设： 1.总务人事：分别支援各部的庶务、人事工作。 2.财务会计：为各部提供管理所需情报，并协助办理有关帐务及财务调度与收支。 3.资材：提供商品、零件品、包装材料等的采购与仓储服务。 4.修护：加强售后服务并为各部修护故障品。 5.企划：开发新产品
2、，分析各部的经营管理状况，研究有效的经营管理方式，协助各 部提高其经营效能。 第三条 管理方式 (一)总裁为本公司最高执行主管，执行达成公司年度投资报酬率目标的全盘经营工作。 (二)各事业部负责人(经理)秉承总裁的指示，指挥所属利润中心，负责执行各该部的 年度盈利目标，如不能达到盈利目标，应有自请让贤另调他职的风度与决心。 (三)管理(事业)部的费用，须予计入商品成本内，并加上合理的利润，作内部计价转 拨于经销、直销事业部。 (四)各事业部为经营之所需，可经总裁的批准后，向管理(事业)部贷款，计息方式如 下： 1.各事业部所需周转金，利息以月息 计算。 2.各事业部为增添生财器具而贷款，以月息
3、 计收利息。 (五)管理(事业)部每月十日以前列报各事业部的资产负债表及损益表，供各该事业部 负责人及总裁决策之需，同时列报各所属中心的成本费用，供作事业部负责人管理的依据。 (六)各事业部除营业活动外，一切对外的承诺、签约等事项，均由管理部代表统筹办 理。 (七)人事任免、调动、核薪及有关从业人员福利等事项，各事业部负责人均有参与决定之权，惟须依公司的规定，由管理部统筹办理并发布之。 (八)商品有关手续： 1.订货流程： 订货人(店长或经销商负责人)开立订货单事业部主管核准总裁核备管理部备货 2.送货流程(管理部主动配销的流程亦同)： 管理部(物料)开立送货单管理部主管核准送货单连同商品点发
4、事业部点收送 货单签回管理部 3.退货流程： 退货单位开立退货单退货单位主管核准退货单连同故障品运回管理部点收退货 单签回事业部 4.上列的订货单、送货单、退货单均须顺日期、顺编号，当日送出，不得积压。 5.事业部商品销货或退回，须按统一发票办法及营业税法的规定办理。 (九)财务会计事务办理规定： 1.各事业部有关现金与票据的收付，原则上均集中于管理部财务单位办理，但零星的 开支，各事业部得设定额周转金，凭单据先予支付，每周列清单报销一次。各中心的周转 金额视业务需要另订之。 2.管理部财务单位每日应就已执行的收支传票按事业部所属各中心别，分编库存现金 日报表。 3.支出原始凭证，均须由事业部
5、经手人签章及其主管的核章，始可支付，其权限在 3000元以上者均须由事业部负责人核定。 4.各事业部财务不独立，但历月及会计年度终了，均须分别计算盈亏。 5.事业部相互间商品的调拨，由拨出部门开立“事业部物品调拨单” ，该单一式三联， 拨入出部门各存一联，另一联送财务会计，入帐的金额，仍按成本计算，不计算“内部利 益” 。 第四条 资产划分 (一)事业部于成立之初，均须建立资产负债。 1.公司的现金由各中心申请贷款为周转金，以转款方式拨入各事业部的内部帐户，现 金保管于管理部财务会计单位。 2.设备按各部实际需要，划分于各事业部。 3.零件品、成品依实存量拨归各事业部。 4.公司现有负债，依资
6、产与负债的比例分配于各事业部。 (二)各部为争取更多利润而必需新添生财器具、设备时，如周转金不足，可拟具计划， 经总裁批准后向管理部贷款，但需照上列规定计息。 (三)利润中心实施之日，由管理部一次点交的设备，视为事业部的资本，一次点交的 零件品、成品，视为事业部的周转金。点交的数应按事业部所属中心分别列册，并由各该 中心切实保管与运用。 (四)各事业部对于原有的生财器具、设备等无法使用须予谦弃或出售者，应叙明详情 呈总裁核准后，始可处理。 第五条 奖励及分配 (一)每年度终了，结算有盈余时，应按盈余先减除所得税，税后剩余额优先弥补上年 度亏损，再提公积金以及发放股息，从业人员奖励金。 (二)各事业部应得的从业人员奖励金额，由各事业部经理全权分配所属人员。 (三)各事业部当年度结算的奖励金，原则上均应于次年二月底前发放。 (四)年度进行中，任何事业部门均不得以任何理由以预支或暂支名义发放奖金。 (五)各事业部经管财物，于年终盘点时，如发现有短少，须于发放奖金时扣回。 (六)有关事业部目标编定以及绩效评估另依有关规定办理。 第六条 本制度呈总裁核准后实施，修正时亦同。
