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1、 北京交通大学期末考试试卷经管学院 专业： 姓名： 学号： 课程名称：采购学 2004-2005第一学期 出题教师：徐 杰题号一二三四总分得分(开卷)一、 论述题：（每题10分，共40分）1、试举例说明什么是集中采购？什么是联盟采购？说明集中采购和联盟采购在实际运作过程中会产生哪些问题？2、对于一个生产企业而言，你认为同一种材料的供应商应该有一个、两个、三个，还是多个？为什么？3、你对跨国公司纷纷到中国大陆建立自己的采购基地是如何理解的？你认为跨国公司在华采购会给国内企业带来哪些影响？4、你认为在我国推行政府采购制度的根本目的是什么？二、 案例分析1（共20分）两个企业采购管理的对比（一）胜利
2、油田在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比
3、市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。统计数据显示，在目前中国工业
4、企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了现代的模式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。（二）海尔海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供
5、应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发的产品形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心产品的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。与胜利油田相似，由于企业
6、内部尤其是大集团企业内部采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及到“人”的观念转变和既得利益调整的问题。然而与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题:一是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。对上述案例进行分析，回答下列问题：1针对胜利油田的实际情况，提出你对该公司采购管理改进的方案和建议：包括如何降低采购成本、如何改革目前的采购管理体制、如何引入新型的采购模式等等。（本小题7分）2海尔的全球采购、集
7、中购买、按订单采购和SBD的供应商管理模式，你认为是否是一个家电制造企业的最佳采购模式，对海尔的采购管理，你还能提出哪些改进措施和建议。（本小题7分）3对上述两个企业的采购管理情况进行比较，谈谈企业采购管理未来的发展趋势如何？（本小题6分）三、 案例分析2（共20分）菲利普的全球采购策略：在过去的1015年当中，菲利普有了很多的成就，其中一个方面就是把他的生产基地最早从欧洲转移到了亚洲，开始是到韩国，后来又到了中国。其实，最早是要到台湾的，现在已经到了大陆。在1920年，菲利普就在中国大陆立足了，现在的趋势并不光是采购，而且是要选择好的制造商，现在有了一个很好的服务中心，是提供IT方面的服务，
8、还提供培训、金融、融资方面的服务。为什么公司要进行全球化的发展呢？这是因为市场竞争太激烈了，我们可以看到很多公司都到全球市场当中去竞争，比如说你本国的市场当中遇到了很强、很激烈的竞争，而到国际市场当中，你会觉得竞争的压力会相对小一些。还有一方面是关于市场发展的，中国是一个巨大的市场，对于菲利普公司来讲，在未来1012年当中，中国可能是菲利普业务增长最大的一个市场，他们希望在技术发展以及技术产品的开发方面，成为中国市场的先驱，这并不是说你在中国市场能够采购到非常低廉的产品，而是因为中国的市场容量是很巨大的。在全球范围内进行运作，另外一点是会使你的成本降低，因为你可以把高成本生产的基地放到高成本的
9、基地去生产。另外，在业务发展过程当中需要采取灵活的战术，这也是为什么要进行全球化采购的原因。当然，在全球化进程当中，菲利普也遇到了很多阻力，比如说在地理方面的不同，会有不同的文化、语言等等。其实，菲利普公司在亚洲的很多国家都建立了国际采购中心，主要就是为了应对这种不同的文化、语言差距，并且还和当地的政府积极的合作，并且还有时间上的差异、技术上的差异，特别是互联网技术的差异，其实现在时间上的差异已经不太重要了，因为如果你有互联网的话，你就可以时时的进行业务运作。当然，大家还要密切注意的一件事是库存，不要库存过多，这就需要你对供应进行管理，当然还有一些政治方面的问题，可能这个地区会采取一些贸易保护
10、等等，这样就使得那些全球化的公司遇到一些阻力。对于资源的依赖，可能在某一地方进行经营的时候，会遇到地方政府的阻碍，因为他不希望你使用他的资源等等，而且缺少你想要的那些资源也是一个阻力。全球采购主要考虑的一个方面是成本，采购的这部分东西占总成本的多少；另外一点，供应的风险，从这个市场上采购到这种货物的风险是怎么样的，我这个市场上只有这种供应商，那这个风险就很大。我们就会把这样的情况作为一个高风险的情况。如果这个市场是一个标准化的市场，事情就不一样了，这就是一个低风险的市场。从日常用品到瓶颈式采购品，一直到战略方面的物品，都要采取不同战略的，日常用品通常情况下价值很低，在市场上会有很多的供应商，那
11、么你就进行日常的购买就行了。其实这种产品也经常被叫做非利润型产品。公司在对待这样的产品的时候，就不需要太多在意，战略性的产品就是另外一个景象了，因为他对整个企业是至关重要的。所以，通常购买这些产品的时候，成本是最重要的一个因素。对于任何一个公司购买这种战略性的物资的时候，要了解到你供应商所能提供物品的能力。很多公司，以前那些工业化的公司、国际化的公司都有这种全球化采购的活动，因为他们是太大的一个集体了，他们自己在本国内可能并不能做好这种东西，我们现在说的这种情况是把它外包，什么东西可以外包呢？显然不是你的核心能力。一个公司看待什么东西能够外包出去，什么东西应当在内部寻求是很重要的。也就是说，外
12、包如果对他们产生的效益更多的话，他们就会把这部分产品和服务外包出去。比如说菲利普公司在很长一段时间内，都自己生产某种印刷产品，而且他在印刷电路板方面每年都投入大量的资金。其实，在其他公司生产这个产品会比我们的公司低得多。也就是说印刷电路板，最终菲利普发现如果用其他的公司生产电路板会比我们自己生产的产品成本更低，所以我们就把这部分的生产活动外包给其他公司了。为什么要进行外包呢？主要是为了提高效率，不管是成本、效率、速度等等，中国市场体现了巨大的机会，在外包之前一定要了解你的核心竞争力是什么，现在我们把很多的产品在中国进行制造，这也是一个外包的过程，并且我们把这部分业务从台湾转到了大陆。我还要强调
13、，要避免风险，要着重追求你的核心能力。另外一点值得一提的是，要了解供应商的业绩，供应商的发展情况，对于每个公司来讲，选择合适的供应商是很重要的一件事，也就是说要了解到你供应商在哪方面做得是很强的，为了达到这一点，你就要获得尽量多的信息来了解你的供应商。当然，这包括供应商的资金能力和生产能力。而且你还要了解到你们公司的目标能否实现，和这些供应商提供的产品和服务密切相关，如果你的市场中要求低成本，那么你的供应商也必须了解这一点。当然，质量对于大多数公司是非常重要的，而对于另外一个公司来讲，可能低价是更为重要的。也就是说，供应商的目标应该和你的目标保持一致。在进行跨文化的商业运作当中，往往会遇到很多
14、的困难。所以，国际采购中了解你的供应商也就变得十分的必要。当然，企业需要建立自己的供应基础。可能你发现到了一个市场，成为这个市场最先建立这种产品生产基地的公司，那在这种情况下，你没有任何的经验，你就要认真仔细研究你的供应商，这样才能赢得整个市场。对上述案例进行分析，回答下列问题：1什么是全球采购？在什么条件下企业适合进行全球采购？全球采购应注意哪些问题？（本小题5分）2什么是外包？企业为什么要进行资源外包？资源外包后会给企业带来什么影响？（本小题5分）3为什么要对采购物品进行分类管理？你认为应该如何对采购物品进行分类管理？（本小题5分）4什么是供应商关系管理？为什么要进行供应商关系管理？供应商
15、关系管理都包括哪些具体内容？（本小题5分）四、 案例分析3（共20分）通用电气对供应商的要求通用（GE）电气公司是一个有着悠久历史的全球性技术服务公司，成立于1896年，目前主要有十三个全球性的商务操作部门，全球大约30万的员工，132个销售部门。GE是一个非常全球化的公司，有将近90的员工是来自于美国以外，40的销售是来自海外。GE的采购模式不以国家作为分界，对全球的供应商的要求都是一样的，各个国家的供应商都要达到同样的标准、同样的程序、同样的思维操作方式。GE对供应商有四个最基本的要求：包括价格、质量、交货和诚信。首先，在价格方面，GE是全球采购，这种全球的竞争会使供应商的价格压得很低。因
16、为全球范围内有很多的公司之间竞争。同时，GE看中的不仅是一开始时候的价格，和GE合作开始之后，它会要求供应商第二年、第三年，每年都要下降510的价格，GE的理念是：“我要成为世界上最有竞争力的公司，我的供应商也要成为世界上最有竞争力的供应商。我不光希望我自己内部成本要降低，我希望供应商的成本也要降低。”这样就要求供应商改革自己的采购程序、改革自己的供应效应、改革自己的成本等等。如果供应商连续三年不怎么降低价格，GE就要考虑选择新的供应商。在质量方面，如果供应商有一年质量非常差，他就有可能不能再和GE合作了，在这个质量上就没有任何商量，因为GE的设备都是用在医院或者是家庭医疗当中，如果出了问题就会出现误诊。GE对全球供应链的要求非常严格，供应商一定要准时交货，如果不能准时交货，就要用飞机运输，而不是用船，成本就一下上去了。GE不仅是质量价格的要求，整个的供应过程的要求从来都没有放松过。对于供应商来说，难的是怎么样保持整体的质量水平。如果供应商有一个程序错误，就会被GE取消供应商资格，包括供应商对GE的人行贿，还有包括对供应商自己人员的管理等等。试根据通用公司对供应商的要求，编写一套该公司对供应商进行绩效考核的指标体系。1
