最大化你的长期运营改善回报

《最大化你的长期运营改善回报》由会员分享，可在线阅读，更多相关《最大化你的长期运营改善回报（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、大多数企业级的、全公司范围的业务改善活动会失败。有观察家表示失败率 在 50 - 95% 之间。回忆过去的宏伟计划和后续的失败,难怪员工总是怀疑任 何新的承诺帮助他们把工作做得更好的改善计划。对于那些成功的企业，他们许下承诺,改变期望和工作方式，回报是让人印 象深刻的。例如，采用了精益生产和六西格玛实践(TBM结合精益和六西格 玛至精益西格玛)的公司报告显示经常有每年两位数的生产力提高。他们实 现每年数百万美元的成本节约。收入增长超过行业平均水平,并且净利润增 加得更快。(见第 6，7 页的表格,“运营改善如何起作用”和“理念驱动型 精益企业的长期绩效表现”)过去20年的许多案例研究记录了一个

2、又一个行 业的一次又一次这样的绩效提升。. 那么为什么那么多的业务改善计划挣扎在生死线上并不能最大程度发挥作 用?这份 TBM 管理简报描述如何了解你公司的业务处于精益进阶模型的哪 个阶段工具驱动、系统驱动还是理念驱动阶段，这能够帮助你保持动 力，确保从你绩效改善努力中实现最大的经济回报。By Ken Koenemann86 21 6888 6671 | 管 理 简 报精益进阶模型最大化你的长期运营改善回报执行摘要TBM管理咨询集团的这个管理 简报描述如何判定一个组织运 营改善工作和文化的成熟度， 你的组织是在工具驱动阶段、 系统驱动阶段还是理念驱动阶 段，遵循三个阶段就能确保你 的流程改善

3、工作能够年复一年 地取得显著成果。简报描述了每个精益发展阶段 的首要任务。例如从工具驱动 到系统驱动阶段，要求：高层 领导要决定改善项目的优先级， 不仅在工厂进行流程改善 还把改善应用于例如开发和新 产品研发并且花费更多努 力来发展员工技能和知识。理解你的公司处于精益发展的工具驱 动、系统驱动还是理念驱动阶段，是 避免改善进入停滞期及让你的组织不 断进步的第一步。喷涌的灵感两种主要的思潮影响了今天的管理术语和业务改善 活动。精益生产来自丰田生产系统的卓越流程实践， 它的灵感来自于福特并由丰田不得不在第二次世界 大战之后应对材料和产能的短缺演变而来。六西格 玛则发自于摩托罗拉在 1986 年的一

4、个工程项目， 它通过减少流程变化总结了几十年的质量改善实践 以消除产品缺陷。一长串的流行概念、方法和著名的工具来自于这两 种互补的方法：改善活动，意大利面图，DMAIC ， 快速解决问题，帕累托分析，价值流图，政策部署 图，原因和效果图，防错，标准化工作，快速换模， 5S，TPM，客户之音，5 个为什么等等。这些流程 改善策略已经被三分之二的制造企业采用，且不说 许多金融公司，政府组织和医院也有应用。多年来，这些工具中的许多已经吸引了大众的关注， 并被提升为灵丹妙药，它们将给企业一个清晰和持 久的竞争优势。然后，当结果不符合不断增高的期 望值时，这些工具就名誉扫地和领导人的关注点转 移到下一波

5、热点工具。“公司开始使用一个工具，因为他们的竞争对手都 在使用它，或因为它是商业新闻的热点话题，但如 果他们不完全理解如何以及为什么要使用它，体验 会以失败告终。”达雷尔里格比和芭芭拉比洛多在 贝恩公司的管理工具和发展趋势年度报告中指出。缺陷与工具本身无关。越来越多的公司领导人现在 认识到这样的流程和质量改善方法是培养卓越执行力和持续绩效改善文化的要素。员工对这些工具的 实践和精通仍然是必不可少的，但围绕这些建立起 来的体系和文化对于稳定和持续的进步则更为重要。 下面的精益发展模型描述了进化的路径，领先的公 司遵循从工具驱动转移到嵌入式的卓越运营文化。86 21 6888 6671 | 页 码

6、 . 2时间变化率 第1年工具驱动 系统驱动 理念驱动 123精益进阶模型经过几年向外扩张的业务增长期后经常会减速，这是因为 简单的胜利已被抓取。但如果进步是持续的，第二年和第 三年的累计财务收益（净收入和现金流）真正开始展现。 创造长期持续改进的文化，不断努力提高客户价值，这将 带动行业领先的收入增长。今天，许多组织有经验的领导 人努力在24-36个月快速转型而不是传统的五年期。第2年第3年第4年第5年一个持续业务转型的三个阶段， 以及如何继续推进工具驱动阶段一个卓越运营项目的初始工具驱动阶段特点是部门 强调降低成本。对于制造型企业而言，这通常开始 于工厂。在工厂成功推进后，再在办公室、开发

7、和 行政区域推行。人们已经了解了通过将批处理操作转换为执行单件 流的工作单元（例如材料、信息、过程）的流程改 善工具。团队已经开发出标准作业、实现可视化系 统和状态指示、减少换型时间。在工具驱动阶段，解决问题的能力才刚开始被培养。 针对旧习惯困扰的根源和对策尚未站稳脚跟。虽然如果你在工厂走动时发现流程改善是显而易见的，包 括大幅的库存减少和生产力水平的提高，以及强调5s后的 清洁，但是这些努力可能并没有对损益表产生重大影响， 至少目前还没有。当然成本的降低、利润的改进和库存的 降低已经减少了营运资金需求。但是因为重点仍然聚焦于 生产系统的问题，主要的财务收益还没有完全实现。进阶为系统驱动阶段，

8、企业领导人应该：1. 建立持续改善（CI）办公室和CI指导委员会-由股东、 首席财务官和运营领导组成，他们可以帮助清除推行 障碍并促进优先项目执行。2. 深化领导对战略部署的承诺，向员工灌输更多的自律 管理流程并帮助组织专注于除了当前强调削减成本外 的增长机会。3. 完成一个全面运营评估来识别高潜力的改善领域，从 而建立一个与业务目标保持一致的持续改善（CI）路 线图，而业务目标则是基于诸如增强灵活性和响应能 力以提供优质服务等的客户需求。4. 通过减少损耗、关闭冗余设施和仓库、收回不必要的 外包业务以及利用新释放的产能来进行成本节省。5. 为了加速部署，需要对各级员工进行意识培训和技能 发展

9、。6. 开始涉足其他领域的业务，如新产品研发流程、响应 客户需求和期望以提供独特的产品和服务。86 21 6888 6671 | 页 码 . 3时间变化率 第1年第2年 第3年 第5年 第4年 工具驱动 系统驱动理念驱动 123系统驱动阶段超过一半的管理者和员工参与改善团队和项目，系 统驱动阶段的组织对流程改善工具有了更深层次的 了解。一套系统的解决问题和实施变革的方法不仅 被应用于工厂，还包括运输、行政、供应链管理和 开发。基于项目的参与度和结果,人们开始了解和接 受流程改善是公司文化的核心部分。显著的改善包 括可以大幅的成本降低、缩短的交货期、每年累计 生产力提升百分之五或更多、更好的资产

10、利用率和 现金流。但重要的机会仍然存在。在这个阶段，响应能力的改进和价值链中降低成本的 机会变得更为明显。生产运营中的单件流在内部被广 泛实施，但未涉及供应端。虽然在制品和成品库存周 转率有显著提高，许多原材料仍处于批量采购过长交 期的状态。公司领导在战略部署层面的工作中应该有一个更短的关键 目标列表，这些目标可以配备充分的资源，公司也越来越 成功地达成其战略突破。每月的业务审查会议推动纠正措 施，进而大幅提高改善结果。总的来说，改善工作开始对 整体财务业绩产生明显的影响。进阶到理念驱动阶段增速更快领导人应该：1. 流程改善工作扩大至产品和服务设计，以及销售和营 销活动。如果利润增长速度不是至

11、少两倍于销售额增 长，机会就可能存在于浪费难以被“觉察”到的地方。2. 扩展到延伸价值流，加强与零售商、客户、分销商的 关系和信息互通，增加供应链储备。3. 开发一个供应商管理战略，包含关键绩效指标评估和 供应商关系管理。 4. 探索一个价值流业务流程管理方法，包括驱动服务的 需求细分分析，最大化利润和减少营运资金需求的流 程设计战略，进而为客户提升价值。86 21 6888 6671 | 页码. 4TIMERATE OF CHANGE第1年 第2年 第3年 第5年 第4年 工具驱动 系统驱动 理念驱动 123理念驱动阶段理念驱动阶段公司的流程改善是完全嵌入到全面的 业务管理和绩效体系中了。成

12、本降低和生产率提升 仍很重要，但许多改善活动直接支持营收增长。在这个阶段的公司能够利用他们的运营优势，例如 快速交货（通常比行业平均水平快50%）、灵活响 应客户需求和优秀的产品可靠性来增加市场份额。 一个聚焦于客户驱动的端到端价值链把供应商关系 和客户连接地更紧密。这些连接会给新产品上市带来“产品生命力”，基 于典型的产品生命周期，在 12 - 36 个月中新产品 销售收入可以占据一定百分比。例如在高科技和时尚领域，产品生命力的目标可以设定为有百分之 30 - 50的收入来自新产品上市的6 - 12个月。和客户密切的沟通也使对供应或需求中断作出快 速响应成为可能，并能提高抓住新市场机会的能

13、力。当这种文化嵌入整个企业，领导层的变动不 会影响根基文化或绩效追踪。在此阶段，组织的流程改善知识和技能可以推动 收购机会。管理层对运营改善潜力的深刻理解， 即它能带来强劲的现金流和客观的利润可以 指导收购时的尽职调查、快速合并和并购后活动。接下去的流程改善工作重点领域包括：1. 利用自由现金购买竞争对手或在新市场收购企 业或技术。2. 常常在新收购的企业中，领导力发展项目为人 才提供学习和快速承担责任的机会。 3. 核心关注于创新流程，从能够清楚地理解客户 之声（VOC）开始，到将需求转化为有意义的 产品创新、利于生产和盈利的有效设计流程及 加快上市速度的能力。4. 辅助职能维修、会计、客服

14、和供应商都具 备持续改善的文化。86 21 6888 6671 | 页码. 5时间变化率 第1年第2年 第3年 第5年 第4年工具驱动 系统驱动 理念驱动12386 21 6888 6671 | 页码. 6运营改善如何起作用起始点精益实施 24-36个月后改善 vs. 起始点销售$1,000,000,000 $1,150,000,000 15.0%息税前利润$70,000,000 7.0%$91,700,000 8.0%31.0%库存$200,000,000 20.0%$138,000,000 12.0%-31.0%固定资产$200,000,000 20.0%$180,000,000 15.7

15、%-10.0%资本回报率17.5%28.8%总负债$100,000,000 $40,000,000 -60.0%财富创造$665,000,000 $924,350,000 39.0%股价$67 $103.18 54.0%一流卓越运营的关键指标包括： 1)优秀的投资资本回报率(ROIC)， 2)收入增长至少2倍于最近的竞争对手， 3)营业利润增长 速度至少两倍于销售增长速度。上面的示例财务总结显示一个24-36个月的卓越运营的投资可以产生31%息税前利润的改善， 以及31%的库存减少和10%的固定资产减少。ROIC从17.5%提升到28.8%使得股票价格增加54%并为组织和其利益相关者创 造巨大

16、的财富。成熟和超越除了已经取得的成功，不断前进所需的流程和组织 的变革总是挑战信仰、传统、习惯、风俗、政策和 态度但这些变革可以导致公司的成功。研究人 员发现高绩效表现的公司，也就是那些具有优秀的 销售增长、投资回报率、股东回报、创新、客户满 意、质量等其他度量标准的公司，往往呈现出“高 绩效的文化”。“我一直把文化视作是言语的其中一个部分，就像 市场营销和广告。当你想到一个公司的时候，文化 是一个经理处理事务的其中一个工具，“IBM前首席执行官郭士纳曾经说过。“我已经学会了在IBM 文化就是一切。”以理念驱动的组织相对很少。能维持知识和管理行 为保持优势五年以上的组织就更少了，这正是首席 执行官及其领导团队的平均任期。TBM相信培养更 深层次对精益进阶模型的理解而不只关注眼前 数月的改善项目和优先级